sábado, 6 de diciembre de 2008

GESTION DE PROYECTOS CLASICA / PROYECTOS Y OPOERACIONES

Gestióndeproyectosclásica
Proyectosyoperaciones
El desarrollo de productos, la prestación de
servicios, o la organización de la propia empresa
son trabajos que pueden tomar la forma de
proyectos o de operaciones, según los casos.
En ambos casos se comparten tres caracterís-
ticas comunes:
Los realizan personas.
Para su ejecución se dispone de recursos
limitados.
Se llevan a cabo siguiendo una estrategia de
actuación.
Diferencia fundamental entre operaciones y
proyectos:
Las operaciones se ejecutan de forma repetitiva
para
obtener
resultados
de
similares
características.
Los proyectos producen resultados únicos.
Se considera proyecto a la ejecución de un
trabajo que además de requerir personas,
recursos y ejecución controlada:
Es un desarrollo único
Se desarrolla en un marco temporal pre-
establecido.
Definición formal de proyecto
Conjunto único de actividades necesarias para
producir un resultado definido, en un rango de
fechas determinado y con una asignación
específica de recursos.
Las construcciones de ingeniería civil como
puentes o edificios son ejemplos clásicos de
obras realizadas como proyectos, y en general lo
es el desarrollo de cualquier sistema singular.
Cada proyecto tiene objetivos y características
propias y únicas.
Algunos necesitan el trabajo de una sola persona,
y otros el de cientos de ellas; pueden durar unos
días o varios años.
Algunos ejemplos de proyectos:
Diseño de un nuevo ordenador portátil.
Construcción de un edificio.
Desarrollo de un sistema de software.
Implantación de una nueva línea de producto
en una empresa.
Diseño de una campaña de marketing.
Origendelagestióndeproyectos
Los proyectos existen desde siempre.
Cualquier trabajo para desarrollar algo único es
un proyecto, pero la gestión de proyectos es una
disciplina relativamente reciente que comenzó a
forjarse en los años sesenta.
La necesidad de su profesionalización surgió en
el ámbito militar.
En los años 50, el desarrollo de grandes
proyectos militares requería la coordinación del
trabajo conjunto de equipos y disciplinas
diferentes en la construcción de sistemas únicos.
Bernard Schriever, arquitecto de desarrollo de
misiles balísticos Polaris es considerado el padre
de la gestión de proyectos, porque desarrolló el
concepto de “concurrencia” integrando todos los
elementos del plan de desarrollo en un solo
programa y presupuesto, ejecutándolos en
paralelo y no secuencialmente. Consiguió de esta
forma reducir considerablemente los tiempos de
ejecución de los proyectos Thor, Atlas y
Minuteman.
Siguiendo los pasos de la industria militar, la del
automóvil también comenzó a aplicar técnicas de
gestión de proyectos para la gestión y
coordinación de la gestión del trabajo entre áreas
y equipos funcionales diferentes.
Comenzaron a surgir técnicas específicas,
histogramas, cronogramas, los conceptos de ciclo
de vida del proyecto o descomposición en tareas
(WBS Work Breakdown Structure).
En 1960, Meter Norden, del laboratorio de
investigación de IBM, en su seminario de
Ingeniería de Presupuesto y Control presentado
ante American Management Association, indicó:
Es posible relacionar los nuevos proyectos
con otros pasados y terminados para estimar
sus costes.
Se producen regularidades en todos los
proyectos
Es absolutamente necesario descomponer los
proyectos en partes de menor dimensión para
realizar planificaciones.
Page 3
Origen de la gestión de proyectos
3
Organizaciones referentes en la
gestióndeproyectos
El desarrollo de sistemas complejos que
requerían el trabajo conjunto y sincronizado de
varias disciplinas o ingenierías hizo evidente en
los años 60 la necesidad de desarrollar métodos
de organización y de trabajo para evitar los
problemas que se repetían con frecuencia en los
proyectos:
Desbordamiento de agendas.
Desbordamiento de costes.
Calidad o utilidad del resultado obtenido.
Para dar respuesta a esta necesidad, a partir de
los años 60 surgieron organizaciones que han
desarrollado el cuerpo de conocimientos y las
prácticas necesarias para gestionar esos trabajos
con las mejores garantías de previsibilidad y
calidad de los resultados.
Ese cuerpo de conocimientos se ha ido
desarrollando y configurando como el currículo de
una nueva profesión garante del éxito de los
proyectos: La gestión de proyectos.
Las organizaciones más relevantes en esta línea
son:
Internacional Project Managenet Association
(IPMA), fundada en 1965
Project
Management
Institute
(PMI)
constituido en 1965
Más tarde surgió Prince2, que comenzó a
trabajar en 1989.
Organizaciones para desarrollar meto-
dologías, o metodologías adrededor
de las que se crean organizaciones.
IPMA y PMI surgieron como organizaciones
profesionales para el desarrollo de conocimientos,
metodologías y procesos para la gestión de
proyectos.
Prince2 ha tenido la evolución inversa. Comenzó
siendo una metodología, alrededor de la que se
ha terminado creando una organización.
Modelo válido para cualquier industria.
También en este sentido el sentido de evolución
ha sido diferente para Prince2.
PMI e IPMA tuvieron desde el principio como
finalidad el desarrollo de un conocimiento de
gestión válido para cualquier proyecto.
Sin embargo, Prince2 comenzó siendo un modelo
de referencia para proyectos específicos de
Tecnologías de la Información, desarrollado por la
Central Computer and Telecommunications
Agency (CCTA) del Gobierno Británico; y a partir
de una revisión llevada a cabo en 1996 se decidió
ampliar su ámbito de validez, para cualquier tipo
de proyecto.
Gestiónpredictivaoclásica
La gestión de proyectos desarrollada en las
últimas décadas del siglo pasado se basa en la
planificación del trabajo, y en el posterior
seguimiento y control de la ejecución.
La planificación se realiza sobre un análisis
detallado del trabajo que se quiere realizar y su
descomposición en tareas.
Parte por tanto de un proyecto de obra o
requisitos iniciales detallados de lo que se quiere
hacer.
Sobre esa información se desarrolla un plan
adecuado a los recursos y tiempos disponibles, y
durante la construcción se sigue de cerca la
ejecución para detectar posibles desviaciones y
tomar medidas para corregirlas.
Se trata por tanto de una gestión “predictiva”, que
predice a través de un plan inicial las
características del desarrollo: tiempos, recursos,
costes y secuencia de operaciones.
Su principal objetivo es conseguir que el
desarrollo se lleve a cabo según lo “previsto”; y
basa el éxito del proyecto en los tres puntos
apuntados: agendas, costes y calidad.
Page 4
Origen de la gestión de proyectos
4
Gestióndeproyectosclásica
La gestión de proyectos predictiva o clásica es
una disciplina formal de gestión basada en la
planificación, ejecución y seguimiento a través de
procesos sistemáticos, repetibles y escalables.
Establece como criterios de éxito: calidad,
tiempo y costes.
Asume que el proyecto se desarrolla en un
entorno estático y predecible.
El objetivo de su esfuerzo es mantener el
cronograma, el presupuesto y los recursos.
Divide el desrrollo en fases a las que
considera “ciclo de vida”, con una secuencia
de tipo: Concepto, requisitos, diseño,
planificación, desarrollo, cierre.
Grupos de procesos de la gestión de proyectos
PMBOK 2004
Ámbitodelagestióndeproyectos
La solvencia demostrada por la gestión de
proyectos en la industria militar, y en la
automovilística más tarde; para solucionar los
problemas comunes de calidad, fechas y costes
coincide en el tiempo con la presión que todas las
industrias experimentan en mayor o menor
medida para reducir los tiempos de salida al
mercado, los costes de producción. Como
resultado empresas de todos los sectores:
farmacéuticos, químicos, servicios, tecnologías de
la información, etc. adoptan técnicas de gestión
de proyectos, y contribuyen al desarrollo de un
cuerpo de conocimiento común y único para la
gestión de proyectos.
Resumen
Proyecto es el trabajo para desarrollar un
resultado único, en unas fechas y con unos
recursos previstos de antemano.
La profesionalización de la gestión de
proyectos surgió en los años 50 para dar
respuesta a las necesidades de la industria
militar, y en los años posteriores el resto de
industrias adoptan sus principios.
Las organizaciones más conocidas por la
investigación,
difusión
y
creación
de
comunidades profesionales para la gestión de
proyectos son: PMI (Project Management
Institute), Internacional Project Managenet
Association (IPMA) y Prince2.
Características de la gestión de proyectos
desarrollada en la segunda mitad del siglo
pasado:
Gestión
basada
en
la
aplicación
sistemática de procesos repetibles y
escalables.
Criterios de éxito de un proyecto son:
calidad, costes y fechas.
Carácter predictivo: ejecución según el
plan inicial previsto.
Desarrollo sobre un entorno estable.
Objetivos de su trabajo son: desarrollar un
plan, y mantener el cronograma y los
recusos planificados.
Ciclo de vida compuesto por fases
secuenciales.
http://74.125.45.132/search?q=cache:ZTuvTuuCvBsJ:
www.navegapolis.net/files/s/NST-001_01.pdf+PRINCIPIO+DE+LOS+PROYECTOS
&hl=es&ct=clnk&cd=1&gl=ve

No hay comentarios: