IMPORTANCIA DE LAS CADENAS PRODUCTIVAS AGRICOLAS

Importancia de las Cadenas Productivas Agrícolas
Ing. Alfonso Velásquez Tuesta
Presidente Directorio Procesadora SAC
Jueves 12 Octubre 2006
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• Tendencias del Sector Agrícola
• Competitividad Agrícola
• La Cadena Productiva Agrícola
• Buenas Prácticas en Cadenas Productivas
• Importancia de las Cadenas Productivas
Agrícolas
• La propuesta: “El Reto Productivo”
• Consideración final
Agenda
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Tendencias del Sector Agrícola
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Tendencias en el Sector Agrícola
Concentración de la producción
Cadenas Productivas / Integración
Vertical
Poder del consumidor
Abatimiento de las barreras
físicas del comercio internacional
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Tendencias en el Sector Agrícola
Desarrollo productivo con rostro
humano (inclusión social)
Ingeniería Genética
“Glocalización”
Información
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Competitividad
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Competitividad
“Producir en el menor tiempo posible,
con la menor cantidad de recursos disponibles, pero
con calidad,
para lograr un excelente producto final y por sobre todo,
comparativamente diferente”.
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Pero nuestra realidad es …
Mediana a alta
eficiencia
Dependencia parcial
Baja eficiencia
Dependencia de
terceros
Alta Tecnología
Operaciones
internacionales
Empirismo
Producción de
autoconsumo
Gran propiedad
Minifundio
Agricultura
marginal
Situación
intermedia
Agricultura
competitiva
Pequeña propiedad
Mediana propiedad
Extrema
dependencia
Fuente: PROMPEX
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El Modelo de la Competitividad
ASOCIATI
VI
DAD
COMPETITIVIDAD
ASOCIATIVIDAD
Estado Promotor
NORMALIZACIÓN
Mercado
Cadenas Productivas
Capacitación
Financiamiento
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Cadena Productiva Agrícola
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Definición de Cadena Productiva
En nuestro país se definen principalmente dos tipos de
Cadenas Productivas:
• Cadenas Productivas Institucionales
2) Cadenas Productivas de Negocio
PROMPEX
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Cadena Productiva Agrícola de Negocios ( por agregación de valor)
Productores
Agroindustria
Mercado
Competitividad Productiva
Competitividad Comercial
PROCESADORA SAC
Proveedores de
insumos
Crédito Agregado
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Buenas Prácticas
en Cadenas Productivas Agrícolas
por agregación de valor
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Cadena Productiva: Alcachofa
Municipalidad de
Concepción Tayacaja,
ONGs
Operadores:
Talsa SA;
Agromantaro SAC;
Procesadora SAC;
Mercado
(Compradores):
Junín / Huancavelica
Zona productiva:
Alcachofa
Producto:
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Cadena Productiva: Maíz Morado
PRA,
Cooperación
Belga
Operadores:
Agrocondor
Mercado
(Compradores):
Huamanga
Ayaucho
Zona
productiva:
Maíz morado
Producto:
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Cadena Productiva: Anís
PRISMA
Operador:
Asa Alimentos
Mercado
(Compradores):
Apurímac
Zona
productiva:
Anís
Producto:
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Cadena Productiva: Banano Orgánico
MINAG; ONGs
Operadores:
Biocosta /
Copdeban
Mercado
(Compradores):
Piura / Tumbes
Zona productiva:
Banano Orgánico
Producto:
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Cadena Productiva: Papa Nativa
Mun. Tayacaja,
ONGs
Operadores:
A & L
Exportaciones
Mercado
(Compradores):
Pampas Tayacaja
Zona productiva:
Papa Nativa
Producto:
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Cadena Productiva: Páprika
MINAG / ONGs
Operadores:
Corporación Miski;
Agroindustrias
Savarín
Mercado
(Compradores):
Región Norte
Zona productiva:
Páprika
Producto:
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Cadena Productiva: Cebada
Caritas
Operador:
Empresas
molineras
Mercado
(Compradores):
Ayacucho
Zona productiva:
Cebada
Producto:
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Nuestro futuro Agroexportador
Fresas
Frambuesas / Moras
Plantas aromáticas
Productos andinos
Productos orgánicos Colorantes naturales
Fibra de camélidos
Frijoles
Frutas tropicales
Maca
Cítricos
Papas especiales
Aceites esenciales
Flores
Sacha Inchi
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Importancia de las
Cadenas Productivas Agrícolas
Page 23
Importancia - Cadenas Productivas Agrícolas
Mecanismos de generación de oferta
• Aumentar la productividad de los campos.
• Disminuir los costos productivos (insumos) y
aumentar el precio del producto cosechado
(calidad).
• Mejorar precios.
Mecanismos de asociativismo
• Fomento de relaciones de confianza entre los
agentes de la Cadena Productiva.
• Articulación público – privada.
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Las Cadenas Productivas Agrícolas permiten …
Mecanismos de generación de valor
• Siembra por contrato.
• Servicios de asistencia técnica especializada.
• Incrementar el nivel tecnológico del productor.
• Promover competitividad.
Mecanismos de financiamiento
• Crédito agregado.
• Agrobanco.
• Productos financieros estandarizados – PFE.
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La propuesta
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Pero no debemos olvidar
la tarea pendiente …
“El Desarrollo Productivo con
Inclusión Social”
Las Cadenas Productivas
Agrícolas permiten contribuir a la
inclusión social y económica de
las zonas de menor desarrollo
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El Desarrollo Productivo con inclusión social ha de
darse a través del:
Empoderamiento
de los Gobiernos
Locales
Participación del
Empresariado
Privado
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La nueva Cadena Productiva para el Desarrollo
Nacional
Empoderamiento
de los Gobiernos
Locales
Participación del
Empresariado
Privado
ONGs, Entidades
Públicas, Cooperación
Internacional
Gremios y
Empresarios
Coordinadora PYME
Municipio Productivo
Productores /
Comunidades
Campesinas
Gobierno Local
M
E
R
C
A
D
O
• Planes Concertados de
Desarrollo Local
• Mesas de Competitividad
• Grupos de productores
por producto
• Potencialidades
Productivas
• Sistematización de
experiencias
• Determinación del Menú
de opciones de negocio
• Homologación del Menú
de opciones de negocio
• Proyectos Productivos
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El Reto Productivo
3) Enfoque
de Mercado
2) Enfoque
Institucional
1) Enfoque
Territorial
4) Enfoque
Financiero
Desarrollo
Económico
- Mapas de potencialidades
productivas: menú de
opciones de negocio
- Circuitos Productivos
- Municipios Productivos
- Red de ONGs y Agencias
de Cooperación articuladas
- Planes de Desarrollo
Concertados
- Empresarios modernos y socialmente
responsables
- Consorcios, Desarrollo de Proveedores,
http://74.125.113.132/search?q=cache:rIdRrj
VtYNkJ:www.adexperu.org.pe/SCE2006/
Exposiciones/Agro/Importancia%2520Cadenas
%2520Productivas%2520Agricolas%2520-
%2520AVT%2520v3.pdf+importancia+de+
lOS+PROYECTOS+AGRICOLAS&hl=es&ct=clnk&cd=27&gl=ve

GERENCIA POR OBJETIVO

Gerencia por Objetivo
1. Introducción2. Conceptos de gerencia por objetivo3. Origen de la gerencia por objetivos4. Características de la gerencia por objetivo5. Autores críticos de la gerencia por objetivo6. Incidencia de la gerencia por objetivo en Venezuela7. Conclusiones8. Bibliografía
1. Introducción
Cuando las formas tradicionales de hacer las cosas ya no responden a las nuevas situaciones, la insatisfacción crece. Cuando la velocidad de los cambios y las necesidades exigen respuestas rápidas, la inquietud y la presión aumenta. Cuando aparentemente todo se mueve, cambia y se transforma a nuestro alrededor, la existencia del ser humano se vive con mayor incertidumbre.
Las seguridades ya no hay que buscarlas fuera de nosotros mismos porque allí todo cambia y se mueve. La mirada hay que volverla hacia lo íntimo o profundo, hacia lo originario, alrededor de lo cual es posible armonizar y darle sentido al movimiento que nos rodea. Desde ese proceso que dirige su atención a lo profundo en el ser humano para, a partir de allí, abordar nuestra realidad circundante, nuestro entorno humano y las relaciones que con ellos establecemos, surge el interés por las nociones de liderazgo, comunicación, motivación, objetivos comunes a la empresa y aprendizaje en equipo.
La actividad gerencial de cualquier tipo de organización, consiste en la aplicación conjunta de varios aspectos relacionados con las distintas áreas. La literatura gerencial en las últimas décadas ha desarrollado herramientas de trabajo aplicables a cada una de las distintas áreas. La investigación de operaciones ha creado un conjunto de herramientas para lidiar con problemas relacionados con el comportamiento administrativo. Esto sucede con áreas funcionales tales como: finanzas, mercadeo, personal, etc. En la función de la Gerencia por objetivo, el gerente se dedica a organizar para facilitar relaciones interpersonales y toma de decisión así como también el lograr una mejor coordinación de actividades y su control.
2. Conceptos de gerencia por objetivo
Para comenzar este estudio de campo; es fundamental dar algunos conceptos que abarcan la "Gerencia por objetivos"; donde se plasma el porqué es ésta modalidad una de las más versátiles empleadas en la actualidad en el área administrativa y gerencial.
Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización.
"A process in which objectives set by a subordinate and supervisor, and must be reached within a given timed period) . Traducción: Un proceso en el cual los objetivos son determinados por un subordinado y un supervisor, y deben ser completados dentro de un espacio de tiempo.
"Es un sistema dinámico que integra las necesidades de la compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de administración de empresas"
Es un modelo administrativo que incluye un proceso político: propósitos de la empresa, un proceso de planeamiento: organizacional, estratégico y táctico y un proceso de dirección: supervisión media y ejecución.
El énfasis en hacer correctamente el trabajo (the best way of Taylor) para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis de hacer el trabajo más relevante para los objetivos de la organización a fin de alcanzar eficacia. El trabajo pasó de un fin en sí mismo, a ser un medio de obtener resultados. Esto porque las personas y la organización, probablemente están más preocupadas en trabajas que en producir resultados.
3. Origen de la gerencia por objetivos
La Gerencia por objetivos constituye un modelo administrativo y bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de teoría clásica. Su aparición es reciente: en 1954, considerándose a Peter Drucker como su creador.
La Gerencia por objetivos surgió en la década de los 50, cuando la presión económica de la época generó dentro de las empresas una administración por presión, y la presión ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados: esto porque los dirigentes de la empresas interpretaban la apatía de los gerentes en producir los resultados esperados como rebeldía. En respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles, y con esto se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. En ese momento, la gerencia por objetivo como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido, comenzó a surgir con ideas de descentralización y administración por resultados, eliminando los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de aquellos servicios que necesitaran para alcanzar sus objetivos, ésto fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.
4. Características de la gerencia por objetivo
La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestión que aporta a la organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como:
Un sistema de planificación: esta primera característica de la Gerencia por objetivo exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas estrategias, entendiendo por tales "los caminos o vías que es necesario recorrer para alcanzar los objetivos propuestos" mediante la realización y desarrollo de determinados proyectos de actuación, proyectos que es preciso definir como "un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a la empresa conocer:- las actividades que deben realizarse, aun por mínimas que éstas sean.- quién debe realizarlas- cuándo deben acometerse, y- cómo deben ejecutarse, es decir, con qué medios o recursos
Un sistema flexible de dirección: esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de información ascendente y descendente que permita:- detectar las desviaciones- analizarlas- comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del proyecto como de la obtención de los objetivos fijados por la organización, para que se pueden introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias.
Un instrumento de motivación-participación: la gerencia por objetivos se basa en la participación de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organización. La Gerencia por objetivo se ha mostrado como un instrumento de motivación que por su propia dinámica, esencialmente participativa, favorece la constitución de equipos de trabajo, como célula idónea de la nueva cultura organizacional.
A continuación se dibuja un plano real donde se enfrentan "Relaciones vs. Tareas" y en él podemos observar que existen cuatro tipos de líderes que pueden guiar a un grupo dentro de una organización, y sin que alguno de ellos sea haya catalogado mejor que el otro, se reconoce actualmente que el tercer cuadrante es el más beneficioso a cada individuo y al grupo en general.
(Para ver el gráfico faltante haga click en el menú superior "Bajar Trabajo")
Un sistema de evaluación: la Gerencia por objetivos se apoya en un sistema flexible y continuo de evaluación que permite analizar el proceso de ejecución de las actividades planificadas y el grado de obtención de los resultados previstos. Este sistema de evaluación se apoya básicamente en la definición de indicadores, que, en cuanto instrumentos de medida, permiten evaluar el estado de realización de un proyecto o el grado de consecución de los resultados previstos.
Así mismo, es reconocido que la Gerencia por objetivo es un técnica de dirección de esfuerzos a través del planeamiento y control administrativo. La Gerencia por objetivo es un proceso por el cual los gerentes, superior y subordinado de una organización identifican objetivos comunes. El administrador tiene que saber y entender lo que las metas de la empresa esperan de él, en términos de desempeño y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él y debe juzgarlo de conformidad con la misma.
En síntesis, la Gerencia por objetivos presenta las siguientes características principales, estructurales y de comportamiento:
Principales
Estructurales
Del comportamiento
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior, a fin de lograr mayor participación del personal.
1. Los ejecutivos fijan propósitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo son en general establecidos por los dirigentes de la alta administración.
1. Se da énfasis en el compromiso propio de los subordinados en relación con las metas, esto es, los subordinados preparan sus propias metas y pasan a ser responsables por ellas.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición, logrando la descentralización de decisiones.
2. Los objetivos y metas son expresados como resultados finales y no como tareas o actividades.
2. Se da énfasis al autoanálisis del desempeño y en consecuencia al autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas predeterminadas.
3. Interrelación de los objetivos departamentales, permitiendo buenas relaciones entre el grupo de trabajo.
3. Los objetivos y metas deben ser coherentes, como también coordinados con los sucesivos niveles y áreas de la organización.
3. Los desvíos de resultados en relación a las metas provocan autocorrección en el desempeño, y si es necesario, orientación específica del superior.
4. Elaboración de planes tácticos (de cada dpto.) y planes operacionales (toda la organización) con énfasis en la medida y control de los mismos.
5. Autocontrol y autoevaluación de las tareas asignadas, por parte de cada subordinado y supervisor.
Ciclo De La Gerencia Por Objetivo
5. Autores críticos de la gerencia por objetivo
Los diez pecados capitales para fracasar en la Gerencia por objetivo, según John W. Humble, son:- No obtener participación de la alta gerencia.- Decir a todos que la Gerencia por objetivo es una técnica suprema capaz de resolver los problemas.- Adoptar la Gerencia por objetivo dentro de un programa acelerado.- Fijar solamente objetivos cuantificables.- Simplificar a los extremos todos los procedimientos.- Aplicar la Gerencia por objetivos en áreas aisladas, o sea no hacer participar globalmente a la empresa.- Delegar todo el proyecto de Gerencia por objetivo al personal del nivel inferior.- Concentrarse en individuos e ignorar los problemas en grupos.- Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo.- Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose solo en los objetivos de la empresa.
Según Harry Levinson: "lo ideal es que ese proceso sea seguido de contactos frecuentes, incluso diarios, y esté separado del análisis salarial". Una de sus críticas más duras hacia la Gerencia por objetivo, seña lo siguiente:
Cuanto más alta es la jerarquía de un empleado y más variadas y sutiles sus funciones, más difícil resulta identificar bien objetivos que representen más de una fracción de su trabajo; a este respecto, ofrecen dificultades especiales la creatividad de su labor y la negligencia al determinar previamente las metas y trabajos.
La mayoría de las descripciones de funciones se limitan a la labor que el propio empleado realiza en su cargo. Como la Gerencia por objetivo no tiene una visión sistemática de la empresa, no toma en consideración la interdependencia entre las funciones, por lo que resulta más difícil evaluar las responsabilidades de cada uno porque el resultado de las actividades de una persona suele depender de los actos de otras personas.
Por último, "la fijación de los objetivos se realiza durante un período demasiado breve para que haya unas acciones recíprocas adecuadas entre los distintos niveles de una organización". Esto contribuye a originar una motivación suficiente y sistemas de autocontrol que sean eficientes.
Según Joao Lodi: la Gerencia por objetivo tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el método y poder aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrán venir diversos males".
Según Vernon R. Wiehe: "Los términos básicos en la Gerencia por objetivos son la Misión, Objetivos, Metas y Planes.
La misión es el destino final y el fin de la acción, la cual una organización anhela lograr. La misión es generalmente la situación en grandes términos, por la cual la dirección general de la organización debe esforzarse para llevarlo a cabo. La misión describe el propósito de la organización, la razón para ella existir.
Los objetivos son el resultado anhelado llevados a cabo en orden, que permanecen en una organización viable; los cuales son el cumplimiento de su misión. El objetivo puede ser visto como un lineamiento futuro o como un perfeccionamiento de la misión de la organización.
Las metas de un programa de la Gerencia por objetivos son el resultado final a ser llevado a cabo dentro de un período de tiempo. El período de tiempo será variables acorde con la naturaleza de la meta.
La formulación de los planes para alcanzar una meta es similar al funcionamiento de un concepto en investigación, donde el investigador especifica la ruta que él tomará en medida con el concepto que esta cuantificando. En la Gerencia por objetivo, el trabajador indicará en la práctica actual cómo probará llegar a las metas. (Traducido al Español)
6. Incidencia de la gerencia por objetivo en Venezuela
(Ejemplos reales investigados por el autor de este informe)
Caso a: "La gerencia es una jungla"
En los pragmáticos 90 se han vuelto a poner de moda los cursos de supervivencia; pero, en esta oportunidad, el propósito es triunfar en el capitalismo, afinar estrategias de liderazgo que, se usarán después en las empresas.
En Venezuela, desde hace ocho años, la empresa Proyectos Lead viene dando cursos de supervivencia y liderazgo a unos 6.500 gerentes, que han pasado por el Programa Avanzado de Gerencia, del Instituto de Estudios Superiores de Administración (I.E.S.A.) y en diversas empresas, entre las que se cuentan varios bancos e industrias de las más importantes del país.
Allí, los gerentes aprenden a trabajar en equipo, a desempeñarse en circunstancias adversas y a comunicarse entre sí, a través de actividades que involucran lo físico y lo espiritual, en una proporción que combina de manera diferente para cada quien entre un 50% y 50%.
El objetivo es que, al salir de este curso, los gerentes puedan estar tranquilos sobre lo que va a venir, porque se puede enfrentar sin temores la incertidumbre o poner las emociones (miedo, cólera, inseguridad) a favor de las propias metas.
Hoy en día somos mucho más dependientes del ingreso petrolero, como lo están CASO B: "Gerencia o liderazgo; sobrevivir o transformar"
demostrando las dificultades que están surgiendo por una nueva baja de los precios del petróleo. Y visto este cuadro, una conclusión a la cual se ha llegado es que la solución de problemas que tienen que ver con la estructura de la economía no puede ser considerada una simple cuestión de gerencia, sino que estamos ante la necesidad de un liderazgo capaz de plantear a la sociedad venezolana la obligación de encarar cambios profundos mediante la instrumentación de una estrategia de largo plazo, que implica aceptar el reto de pasar de un sistema político financiado por el petróleo, a un sociedad basada en un sistema económico que genere riquezas (cambio de objetivos), para lo cual hay que asumir como prioridad, por encima de ideologías, de promesas incoherentes y anuncios inconsistentes, los cambios estructurales que hasta ahora se han evitado, tratando de sobrevivir con un sistema de reparto, los cuales deben estar dirigidos a profundizar la descentralización política-administrativa, dándole una orientación capaz de contribuir a alcanzar los objetivos de esa estrategias que no puede ser otra sino la de lograr una expansión de economía real.
Ahora bien, adoptada la Gerencia por objetivo para tomar grandes decisiones, los dirigentes de la sociedad deben estar consientes de que la superación del cuadro de dificultades requiere de un largo plazo y arduo trabajo (en grupo) que rebasa varios períodos constitucionales, razón por la cual es imperativo adoptar una actitud de vigilancia permanente de manera que se mantenga el proceso emprendido.
Caso C: "Ruta a la eficiencia: Descentralización de servicios sociales"
En Mérida se analiza la experiencia del mejoramiento del sector educativo a partir del año 1990, con el diseño del programa de educación preescolar y básica, a través de la conformación de las Escuelas Integrales. En el Estado Carabobo, se recoge la experiencia de la solicitud y administración de los servicios de la salud. En Aragua, se analiza el proceso de demanda al Ejecutivo Nacional de la transferencia de servicios de protección a los menores, para dar una respuesta a la existencia de las bandas juveniles y de un número creciente de niños abandonados de la región.
A partir del estudio de los tres casos mencionados se evidencias rasgos comunes del proceso de Gerencia por objetivo, tales como: descentralización, impulso, igualdad en los objetivos individuales y grupales, y como factor esencial, el apoyo de los Gobernadores de esos Estados, para lograr el desarrollo de los proyectos de gestión de los servicios sociales.
Caso D: "Descentralización y Redimensión Estatal y Diversificar Ingresos"
Descentralización: La oportunidad representada por la descentralización tiene, asimismo, una dimensión compatible con el programa de apertura económica venezolana, cuyo éxito depende indefectiblemente de la reestructuración del Estado. Si bien los traumas suelen caracterizar a los cambios de largo aliente, la descentralización ha producido valiosas experiencias que explican por si mismas la clara relación existente entre las metas políticas del proceso y las exigencias por si mismas la clara relación existente entre las metas políticas del proceso y las exigencias económicas impuestas por las circunstancia mundiales. Al margen de los resultados -en ocasiones positivos, y en otras adversos- es un hecho que la mayoría de las administraciones regionales y locales han desplegado una ansiosa búsqueda de la eficiencia, que se expresa no sólo en un esfuerzo por optimar la utilización de sus limitados recursos financieros, sino también en al exploración de mecanismos novedosos, como la Gerencia por objetivo, dirigidos a aumentar el flujo de ingresos y a alcanzar, de este modo, la autonomía económica necesaria para potenciar la capacidad de respuesta de los gobiernos locales.
Diversificar: Incentivados por la posibilidad de alcanzar la reelección, gran parte de los gobernadores y alcaldes de Venezuela, se han concentrado en hallar nuevas fórmulas de financiamiento, capaces de facilitar el mejoramiento de la prestación de los servicios, y muy particularmente, de aquéllos cuya administración ha sido transferida recientemente a sus jurisdicciones, desde el nivel central. Los denodados esfuerzos por encontrar vías para diversificar los ingresos estatales y municipales, así como la instrumentación de mecanismos gerenciales inéditos en la administración pública descentralizada (Gerencia por objetivo), han sido las característicos que han distinguido a las más exitosas administraciones regionales y locales. Estos gobernadores y alcaldes aplican estrategias gerenciales características de la Gerencia por objetivo, empeñándose en disminuir, al menos progresivamente, sus grados de dependencia frente a los recursos de la renta petrolera, que el gobierno central distribuye a través del Situado Constitucional.
En esa búsqueda, muchos estados y municipios venezolanos, han comenzado a establecer estrechas relaciones con el sector privado, escogiendo sus objetivos y necesidades a nivel colectivo e individualmente de cada ciudadano.
Caso E: "La Banca venezolana"
Un 50% de los grandes bancos venezolanos están modificando sus estructuras organizativas, transformando inicialmente la jerarquía que ocupa la alta dirección; y para ello, han cambiado a un estilo de gerencia llamada por algunos "del nuevo milenio y gerencia 2.000", donde el organigrama han cambiado radicalmente, lineándose de manera horizontal (en filas); contrariamente, a los del pasado, donde siempre de manera hermética lucía un jefe o jefes "todopoderosos" quienes decidían todo y debajo de ellos, un grupo de supervisados que seguirán siempre los lineamientos y órdenes de los anteriores; pero en ningún momento de su trayectoria en la institución, aportarían u opinarían en alguna situación en particular. Por ende, los objetivos individuales de cada uno de esos empleados no coincidía con los macros de la institución. De esta manera, el empleado trabajaba por un sueldo y casi mecánicamente. La Gerencia por objetivo es un sistema destinado a hacer funcionar esa estructura y a generar más vitalidad y dedicación personal de quienes integran la jerarquía de la institución financiera.
Hoy en día, la Banca venezolana, nos enseña otra cara más agradable tanto para los que trabajamos en ella, como para los que usan sus servicios, visualizándola como una gran familia que innova continuamente para destacarse como una "institución inteligente y segura"; y ésto lo logra a través de su personal que la identifica y promueve. Por esto, los gerentes (ahora líderes) se esmeran en que el empleado participe, colabore y se prepare constantemente, porque él es su principal Activo.
La principal condición que debe existir la establecer la Gerencia por objetivo dentro de una institución financiera es el apoyo, respaldo de cada subordinado con su supervisor para tener éxito, pero esto significa también que el jefe debe estar de acuerdo con las metas del subordinado, y que no debe oponerse a los métodos que utilizará para alcanzarlas, siempre y cuando no se salga de las políticas de la institución.
7. Conclusiones
Al finalizar la investigación, tenga por seguro que entendí que definidamente la Gerencia por objetivo ayuda a superar muchos de los problemas crónicos de los administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organización y al medir los aportes individuales a tales metas, es más probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definición de las responsabilidades de cada una de las personas que integran la organización, y ésto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad.
La Gerencia por objetivo le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A través de ella, las metas comunes: rentabilidad, posición competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente. Sin embargo, considero necesario, recordar que dentro de la Gerencia por objetivo existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he aquí la sabiduría, experiencia y liderazgo de los supervisores para lograr la comunicación y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes. Por tanto, estimo muy importante, recalcar una característica importante de este Modelo Administrativo: la Gerencia por objetivo no es una fórmula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa, producto de los cambios rápidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.
http://www.monografias.com/trabajos6/geob/geob.shtml

GESTION DE PROYECTOS CLASICA / PROYECTOS Y OPOERACIONES

Gestióndeproyectosclásica
Proyectosyoperaciones
El desarrollo de productos, la prestación de
servicios, o la organización de la propia empresa
son trabajos que pueden tomar la forma de
proyectos o de operaciones, según los casos.
En ambos casos se comparten tres caracterís-
ticas comunes:
Los realizan personas.
Para su ejecución se dispone de recursos
limitados.
Se llevan a cabo siguiendo una estrategia de
actuación.
Diferencia fundamental entre operaciones y
proyectos:
Las operaciones se ejecutan de forma repetitiva
para
obtener
resultados
de
similares
características.
Los proyectos producen resultados únicos.
Se considera proyecto a la ejecución de un
trabajo que además de requerir personas,
recursos y ejecución controlada:
Es un desarrollo único
Se desarrolla en un marco temporal pre-
establecido.
Definición formal de proyecto
Conjunto único de actividades necesarias para
producir un resultado definido, en un rango de
fechas determinado y con una asignación
específica de recursos.
Las construcciones de ingeniería civil como
puentes o edificios son ejemplos clásicos de
obras realizadas como proyectos, y en general lo
es el desarrollo de cualquier sistema singular.
Cada proyecto tiene objetivos y características
propias y únicas.
Algunos necesitan el trabajo de una sola persona,
y otros el de cientos de ellas; pueden durar unos
días o varios años.
Algunos ejemplos de proyectos:
Diseño de un nuevo ordenador portátil.
Construcción de un edificio.
Desarrollo de un sistema de software.
Implantación de una nueva línea de producto
en una empresa.
Diseño de una campaña de marketing.
Origendelagestióndeproyectos
Los proyectos existen desde siempre.
Cualquier trabajo para desarrollar algo único es
un proyecto, pero la gestión de proyectos es una
disciplina relativamente reciente que comenzó a
forjarse en los años sesenta.
La necesidad de su profesionalización surgió en
el ámbito militar.
En los años 50, el desarrollo de grandes
proyectos militares requería la coordinación del
trabajo conjunto de equipos y disciplinas
diferentes en la construcción de sistemas únicos.
Bernard Schriever, arquitecto de desarrollo de
misiles balísticos Polaris es considerado el padre
de la gestión de proyectos, porque desarrolló el
concepto de “concurrencia” integrando todos los
elementos del plan de desarrollo en un solo
programa y presupuesto, ejecutándolos en
paralelo y no secuencialmente. Consiguió de esta
forma reducir considerablemente los tiempos de
ejecución de los proyectos Thor, Atlas y
Minuteman.
Siguiendo los pasos de la industria militar, la del
automóvil también comenzó a aplicar técnicas de
gestión de proyectos para la gestión y
coordinación de la gestión del trabajo entre áreas
y equipos funcionales diferentes.
Comenzaron a surgir técnicas específicas,
histogramas, cronogramas, los conceptos de ciclo
de vida del proyecto o descomposición en tareas
(WBS Work Breakdown Structure).
En 1960, Meter Norden, del laboratorio de
investigación de IBM, en su seminario de
Ingeniería de Presupuesto y Control presentado
ante American Management Association, indicó:
Es posible relacionar los nuevos proyectos
con otros pasados y terminados para estimar
sus costes.
Se producen regularidades en todos los
proyectos
Es absolutamente necesario descomponer los
proyectos en partes de menor dimensión para
realizar planificaciones.
Page 3
Origen de la gestión de proyectos
3
Organizaciones referentes en la
gestióndeproyectos
El desarrollo de sistemas complejos que
requerían el trabajo conjunto y sincronizado de
varias disciplinas o ingenierías hizo evidente en
los años 60 la necesidad de desarrollar métodos
de organización y de trabajo para evitar los
problemas que se repetían con frecuencia en los
proyectos:
Desbordamiento de agendas.
Desbordamiento de costes.
Calidad o utilidad del resultado obtenido.
Para dar respuesta a esta necesidad, a partir de
los años 60 surgieron organizaciones que han
desarrollado el cuerpo de conocimientos y las
prácticas necesarias para gestionar esos trabajos
con las mejores garantías de previsibilidad y
calidad de los resultados.
Ese cuerpo de conocimientos se ha ido
desarrollando y configurando como el currículo de
una nueva profesión garante del éxito de los
proyectos: La gestión de proyectos.
Las organizaciones más relevantes en esta línea
son:
Internacional Project Managenet Association
(IPMA), fundada en 1965
Project
Management
Institute
(PMI)
constituido en 1965
Más tarde surgió Prince2, que comenzó a
trabajar en 1989.
Organizaciones para desarrollar meto-
dologías, o metodologías adrededor
de las que se crean organizaciones.
IPMA y PMI surgieron como organizaciones
profesionales para el desarrollo de conocimientos,
metodologías y procesos para la gestión de
proyectos.
Prince2 ha tenido la evolución inversa. Comenzó
siendo una metodología, alrededor de la que se
ha terminado creando una organización.
Modelo válido para cualquier industria.
También en este sentido el sentido de evolución
ha sido diferente para Prince2.
PMI e IPMA tuvieron desde el principio como
finalidad el desarrollo de un conocimiento de
gestión válido para cualquier proyecto.
Sin embargo, Prince2 comenzó siendo un modelo
de referencia para proyectos específicos de
Tecnologías de la Información, desarrollado por la
Central Computer and Telecommunications
Agency (CCTA) del Gobierno Británico; y a partir
de una revisión llevada a cabo en 1996 se decidió
ampliar su ámbito de validez, para cualquier tipo
de proyecto.
Gestiónpredictivaoclásica
La gestión de proyectos desarrollada en las
últimas décadas del siglo pasado se basa en la
planificación del trabajo, y en el posterior
seguimiento y control de la ejecución.
La planificación se realiza sobre un análisis
detallado del trabajo que se quiere realizar y su
descomposición en tareas.
Parte por tanto de un proyecto de obra o
requisitos iniciales detallados de lo que se quiere
hacer.
Sobre esa información se desarrolla un plan
adecuado a los recursos y tiempos disponibles, y
durante la construcción se sigue de cerca la
ejecución para detectar posibles desviaciones y
tomar medidas para corregirlas.
Se trata por tanto de una gestión “predictiva”, que
predice a través de un plan inicial las
características del desarrollo: tiempos, recursos,
costes y secuencia de operaciones.
Su principal objetivo es conseguir que el
desarrollo se lleve a cabo según lo “previsto”; y
basa el éxito del proyecto en los tres puntos
apuntados: agendas, costes y calidad.
Page 4
Origen de la gestión de proyectos
4
Gestióndeproyectosclásica
La gestión de proyectos predictiva o clásica es
una disciplina formal de gestión basada en la
planificación, ejecución y seguimiento a través de
procesos sistemáticos, repetibles y escalables.
Establece como criterios de éxito: calidad,
tiempo y costes.
Asume que el proyecto se desarrolla en un
entorno estático y predecible.
El objetivo de su esfuerzo es mantener el
cronograma, el presupuesto y los recursos.
Divide el desrrollo en fases a las que
considera “ciclo de vida”, con una secuencia
de tipo: Concepto, requisitos, diseño,
planificación, desarrollo, cierre.
Grupos de procesos de la gestión de proyectos
PMBOK 2004
Ámbitodelagestióndeproyectos
La solvencia demostrada por la gestión de
proyectos en la industria militar, y en la
automovilística más tarde; para solucionar los
problemas comunes de calidad, fechas y costes
coincide en el tiempo con la presión que todas las
industrias experimentan en mayor o menor
medida para reducir los tiempos de salida al
mercado, los costes de producción. Como
resultado empresas de todos los sectores:
farmacéuticos, químicos, servicios, tecnologías de
la información, etc. adoptan técnicas de gestión
de proyectos, y contribuyen al desarrollo de un
cuerpo de conocimiento común y único para la
gestión de proyectos.
Resumen
Proyecto es el trabajo para desarrollar un
resultado único, en unas fechas y con unos
recursos previstos de antemano.
La profesionalización de la gestión de
proyectos surgió en los años 50 para dar
respuesta a las necesidades de la industria
militar, y en los años posteriores el resto de
industrias adoptan sus principios.
Las organizaciones más conocidas por la
investigación,
difusión
y
creación
de
comunidades profesionales para la gestión de
proyectos son: PMI (Project Management
Institute), Internacional Project Managenet
Association (IPMA) y Prince2.
Características de la gestión de proyectos
desarrollada en la segunda mitad del siglo
pasado:
Gestión
basada
en
la
aplicación
sistemática de procesos repetibles y
escalables.
Criterios de éxito de un proyecto son:
calidad, costes y fechas.
Carácter predictivo: ejecución según el
plan inicial previsto.
Desarrollo sobre un entorno estable.
Objetivos de su trabajo son: desarrollar un
plan, y mantener el cronograma y los
recusos planificados.
Ciclo de vida compuesto por fases
secuenciales.
http://74.125.45.132/search?q=cache:ZTuvTuuCvBsJ:
www.navegapolis.net/files/s/NST-001_01.pdf+PRINCIPIO+DE+LOS+PROYECTOS
&hl=es&ct=clnk&cd=1&gl=ve

PLANIFICACION AGRICOLAP

¿Qué es planificación agrícola?
En el presente documento, el término "planificación agrícola" se refiere a dos procesos: formulación de políticas agrícolas y planificación agrícola per se:
· Formulación de políticas agrícolasLos responsables de la formulación de políticas son los funcionarios elegidos o designados, empleados civiles de alto nivel y, en algunos casos, personas que proporcionan ayuda, que ejercen el poder político y financiero para:
o fijar metas para el sector agrícola (como: crecimiento, seguridad alimentaria, igualdad regional),
o desarrollar estrategias para continuarlas (como: dar prioridad a los cultivos de exportación, fincas comerciales, pequeños propietarios de tierras) y,
o fijar las políticas referidas a la tierra, el crédito, los insumos y los precios diseñadas para inducir a los agricultores, técnicos y otras personas que trabajan en el sector a tomar decisiones que harán que se logren los objetivos de las políticas.

· Planificación agrícolaLos planificadores desarrollan planes y proyectos de inversión nacionales, regionales o distritales así como programas de agencias relacionadas que son compatibles con las metas, estrategias y políticas establecidas por los responsables de la formulación de políticas. Los planificadores pueden ser economistas, especialistas técnicos o científicos sociales empleados en las unidades de planificación del Ministerio de Agricultura o sus diversas agencias relacionadas, como los servicios de extensión o ganadería, o las agencias y ONG para el desarrollo nacional o internacional. Los administradores también pueden participar en la planificación, especialmente en la planificación de programas para agencias relacionadas.
Existen planificadores oficiales del gobierno, no obstante, la planificación también se lleva a cabo en las organizaciones internacionales (por ejemplo, FAO) así como en agencias privadas, ONG, establecimientos comerciales y fincas particulares. De este modo, en cierta medida, cualquier persona que participe en el sector es un planificador. Sin embargo, para ser claros, reservamos el término íplanificadorî al planificador del gobierno y utilizamos el término "persona involucrada" para designar a todos los actores y grupos de interés del sector agrícola.
· Personas involucradasLas personas involucradas son todos aquellos individuos y organizaciones que esperan ganar o perder a partir de una política, programa o proyecto en especial. Muchas personas y grupos tienen un "interés" en los resultados de la planificación agrícola, incluyendo a los agricultores y agricultoras de diferentes grupos socioeconómicos, étnicos o de edad, propietarios de ganado, agricultores comerciales, obreros agrícolas, pescadores, empleados y propietarios de empresas de comercialización o procesamiento agrícola, organizaciones de agricultores, funcionarios electos, empleados civiles y representantes de agencias internacionales.
· AgricultoresEl término agricultores, como se emplea en el presente documento, se refiere a los hombres y mujeres que se dedican a la producción y procesamiento de ganado y peces en pequeña escala como su principal actividad económica así como a quienes cuentan con recursos laborales, de tierras, de capital y de educación limitados.
La evolución de la teoría y práctica en la planificación agrícola
En la década de los 60 y 70, se promovió y practicó ampliamente la planificación nacional macroeconómica. Los planes nacionales fijaron objetivos de crecimiento, los detallaron por sector, analizaron las limitaciones macroeconómicas del crecimiento y desarrollaron estrategias nacionales y sectoriales. A menudo se incluyeron proyectos a gran escala, del sector público, paraestatal y privado en los ubicuos Planes Quinquenales, pero éstos rara vez se planificaron detalladamente ya que su financiamiento, por lo general, aún no estaba asegurado. La falta de planificadores capacitados en la preparación del proyecto constituyó una limitación importante para toda la planificación agrícola (FAO, 1984:8) A menudo se incluyeron grandes proyectos en el plan específicamente para obtener financiamiento internacional.
Los planes del sector nacional y agrícola a menudo incluían políticas de precios, insumos, investigación y extensión diseñadas para promover un rápido crecimiento económico. La gran prioridad otorgada al crecimiento mantuvo la atención en las regiones mejor dotadas, en las grandes empresas comerciales, y en los sectores de exportación, exacerbando a veces la diferenciación de ingresos regional y local y a menudo fracasando en su intento de aliviar la pobreza (Labonne, 1988; FAO, 1985). Generalmente, el sector de subsistencia de los pequeños propietarios de tierras se descuidó.
La situación cambió en los años 70 cuando importantes donantes empezaron a apoyar un nuevo tipo de proyectos "de desarrollo rural integrado" (IRD). Los proyectos de IRD incluían tanto las actividades sociales como las económicas y por lo general, se centraban en el sector de los pequeños propietarios de tierras y, a veces, incluso en los sistemas agrícolas de subsistencia. Sin embargo, el objetivo principal era todavía incrementar el volumen de la producción comercializada. No obstante, ahora se concentró la atención en los grupos objetivo de población específica -pobres, aquéllos que no contaban con tierras, mujeres y jóvenes -con una amplia variedad de servicios. En algunos casos, especialmente en Latinoamérica, se esperaba que estos grupos participaran en el diseño de los servicios que necesitaban (Young: 1993:47). En la mayoría de casos, sin embargo, la participación no fue prolongada hasta el nivel del pueblo y gran parte de los "servicios" orientados a las mujeres no se relacionaban con sus actividades productivas sino con la salud, educación, abastecimiento de agua, etc., es decir, con las actividades reproductivas de las mujeres.
Una nueva forma de investigación del desarrollo rural, el enfoque de extensión y la investigación de sistemas agrícolas (FSR/E), también se desarrolló a fines de los años 70 y a inicios de los 80, resaltando la necesidad de métodos interdisciplinarios y más participativos para el establecimiento de la investigación agrícola. Sin embargo, el impacto del FSR/E en la planificación agrícola y en los proyectos más importantes del sector agrícola fue limitado, debido a que la mayoría de proyectos agrícolas a gran escala se orientaban o practicaban en esos momentos principalmente con los llamados "agricultores progresivos", quienes eran casi invariablemente pequeños propietarios (hombres) de tierras de mejores recursos económicos o grandes agricultores comerciales. Además, en pocas oportunidades, el FSR/E fue capaz de integrar a todos los miembros de la familia-finca en su análisis o considerar las relaciones hombre-mujer a nivel intra o interfamiliar (Young, 1993:52).
No obstante, las críticas feministas a los proyectos de desarrollo enfocados desde el punto de vista masculino, se inspiraron en el enfoque FSR/E para su trabajo en el desarrollo del análisis de género. Del mismo modo procedieron los defensores de los métodos participativos quienes buscaban maneras de hacer que la planificación del proyecto se orientara más "desde los niveles inferiores hacia los superiores" (Young, 1993:47-48). El resultado fue el inicio de la literatura agrícola y de género y de la literatura de planificación y género, así como el inicio de un proceso que transformaría muchos de los métodos e instrumentos de la evaluación rural rápida en un método que se hizo conocido como evaluación rural participativa.
El interés de los años 70 con respecto a la pobreza y a las desigualdades interregionales también condujo al surgimiento de una planificación agrícola descentralizada y basada en el área (planificación regional y/o distrital), que se inició en la India y en otras partes de Asia en los años 70 y que se extendió hacia África y otros lugares del mundo en desarrollo en los años 80 (FAO, 1985; Labonne, 1988). Los objetivos de la planificación del desarrollo de área combinan el crecimiento con el alivio de la pobreza y el "equilibrio" regional o igualdad. No obstante, los métodos de planificación participativa, rara vez han sido utilizados en procesos de planificación descentralizadas. Así como los planes y proyectos nacionales, los planes regionales y distritales, al igual que los proyectos integrados de desarrollo rural, por lo general, se han desarrollado desde "los niveles superiores hacia los inferiores (Maetz y Quieti, 1987; Belshaw, 1988; Bendavid-Val, 1990 y 1991).
La crisis de la deuda de los años 80 una vez más modificó el énfasis de las políticas gubernamentales (con un considerable estímulo de las agencias acreedoras internacionales) regresándose nuevamente al crecimiento, un objetivo que se persiguió al concentrar los esfuerzos de desarrollo en las regiones, empresas agrícolas y cultivos con el más alto "potencial de crecimiento", es decir, la agricultura comercial del sector privado y los cultivos de exportación. Esta vez, sin embargo, el crecimiento debía lograrse mediante el cambio de estructura y el alcance del gobierno en sí, específicamente, a través de la reducción del tamaño del gobierno y trasladando muchas de sus funciones al sector privado. De este modo, el FMI/Banco Mundial impulsaron demandas de "estabilización" y "ajuste estructural" que produjeron amplias reducciones en el personal y en los presupuestos gubernamentales. Se desalentaron esfuerzos importantes en la planificación nacional.
El resurgimiento de políticas para favorecer la agricultura comercial y de exportación nuevamente exacerbó las desigualdades entre las regiones y las familias. Finalmente, se reconocieron los graves efectos negativos de muchas políticas de "ajuste" en los pobres. Esto estimuló el interés en la planificación del área local y las propuestas generadas para los micro proyectos a fin de aliviar la pobreza. Entre los métodos dedicados a la planificación de proyectos basados en el área tanto de pequeña como de mediana escala se encontraban: la evaluación rural rápida (RRA) (Conyers, 1993:108-9) y, recientemente, la evaluación rural participativa (PRA).
Los instrumentos de la RRA se utilizaron principalmente con los líderes del pueblo y "los informantes locales" de las agencias distritales relacionadas, lo que llevó a un fuerte "prejuicio masculino". Lo mismo sucedió con los esfuerzos iniciales para el uso de la PRA, aunque esto está cambiando. Aunque fue algo involuntario, el prejuicio masculino también se ha introducido en la planificación regional y distrital así como en la serie de la FAO "Materiales de Capacitación para la Planificación Agrícola". (Véase Maetz y Quieti, 1987:37-8; Bendavid-Val, 1990: 7 y 1991:49).
A fines de la década de los 70, las evaluaciones de los efectos negativos de los proyectos y políticas, orientados al crecimiento, en las mujeres habían suscitado una crítica feminista que pronto se extendió a una crítica generalizada de la planificación en sí (Palmer, 1979; Buvinic, 1986). La crítica a menudo iba acompañada de sugerencias de nuevas maneras para comprometerse en la planificación, con una serie de instrumentos para el "análisis de género" y la planificación acorde con el género (Overholt et al., 1984; Poats et al., 1988; Young, 1988; Feldstein y Poats, 1989; Rao et al., 1991; Ostergaard, 1992; Moser, 1993; Young, 1993). Este es, por supuesto, el trabajo en el que se inspiraron y de donde sacaron los métodos, los proyectos representados en el presente taller.
Durante los años 80, los intereses cada vez más crecientes con respecto a la pobreza y a la necesidad de comprender sus efectos, desde el punto de vista de las comunidades locales, condujo a una reelaboración de los métodos de la evaluación rural rápida para crear un nuevo conjunto de instrumentos de planificación denominados evaluación rural participativa (PRA)1. La comunidad de desarrollo feminista comprendió rápidamente el poder de los métodos de la PRA para resaltar los problemas de género, y en los años 90 produjo la literatura sobre AG/PRA (Feldstein y Jiggins, 1994; Thomas-Slayter et al. 1995; y el borrador de los manuales del SEAGA).
La mayor parte de la literatura de planificación agrícola, al mismo tiempo que promovía la planificación del área descentralizada para aliviar la pobreza y los métodos participativos para una mejor integración de las prioridades locales en los planes del área, rara vez ha tomado en cuenta la literatura sobre género (FAO, 1986; Maetz y Quieti, 1987; Belshaw, 1988; Bendavid-Val, 1990 y 1991). Unos cuantos trabajos mencionan la importancia de las mujeres pero no integran el análisis de género en el "cuerpo" del análisis o en los métodos sugeridos. Mollett (1990) añadió un capítulo sobre las mujeres en la segunda edición de su libro sobre planificación agrícola, pero no utilizó el análisis de género en el resto del texto, ni siquiera donde hubiera resultado sumamente importante. Esto evoca la manera en que los "componentes de las mujeres" se añadieron a los proyectos que, de otro modo, ignoraban los problemas de género. El libro de Ellis de 1992 sobre políticas agrícolas que incluye una discusión sobre los efectos en las mujeres de cada una de las políticas analizadas, constituye una alentadora excepción. Sin embargo, es la única excepción que se puede encontrar.
En el "mundo real", el análisis de género rara vez, si hubo alguna, ha formado parte del equipo de instrumentos del planificador. En realidad, tampoco la PRA, excepto de un modo preliminar, en el que se tiende a confinar la participación al liderazgo oficial del pueblo. Los actuales responsables de la toma de decisiones y los planificadores de alto nivel han recibido más capacitación en los aspectos técnicos de cómo proyectar la oferta y la demanda, fijar metas y distribuir recursos, que en cómo tomar en cuenta las diferencias socioeconómicas y de género entre los agricultores en la planificación agrícola. Las experiencias de nuestro estudio de caso confirman que muchas personas de esta antigua generación de responsables de la formulación de políticas se muestran escépticas con respecto a la planificación desde los niveles inferiores hacia los superiores y especialmente a la "necesidad" de integrar el análisis de género en los procesos de planificación agrícola. Varios estudios de caso también resaltaron que los funcionarios agrícolas y los trabajadores de campo nunca antes habían estado expuestos ni a la PRA ni al análisis de género.
Los proyectos han demostrado la importancia de esos instrumentos para la planificación acorde con el género,. El siguiente reto es elaborar el modo en que los procedimientos de planificación para adaptarse a la información que los instrumentos pueden generar. Con ese reto en mente, el resto de este anexo revisa las principales características de los diferentes tipos de planificación agrícola y formulación de políticas.
Una revisión de los diferentes tipos de planificación agrícola
Las estructuras, procesos y la relativa importancia de los diferentes "niveles" de planificación difieren de un país a otro. Cualquier proyecto que intente trabajar con este sistema necesita estudiarlo en su contexto local. Sin embargo, una semejanza básica con las características comunes de la mayor parte de los sistemas de planificación agrícola puede ayudarnos a determinar dónde y a quién puede dirigirse la información producida por los procesos participativos acordes con el género, a fin de aumentar la adecuación de la planificación al género y a otras diferencias entre los agricultores.
La planificación del desarrollo, incluyendo la planificación agrícola, puede dividirse en dos categorías básicas: centralizada y descentralizada. En un sistema de planificación centralizada todas las decisiones más importantes de políticas, planificación, programación y presupuesto para el sector como conjunto y para las agencias relacionadas del subsector se realizan en el nivel nacional. En un sistema descentralizado, la responsabilidad de un gran número de decisiones de planificación, programación y presupuesto se desarrolla en los niveles regional y/o distrital. Se puede formar un aparato de planificación regional o distrital separado para desarrollar un plan de inversión basado en el área. La descentralización de la planificación y de la administración agrícola tiende a acercar el análisis y la planificación del problema a las realidades locales y regionales.
Como el proceso de descentralización se está expandiendo geográficamente (en particular, actualmente en África) e intensificándose en áreas donde por mucho tiempo fue apoyado (en parte de Asia y de Latinoamérica), y como se trata de una forma de planificación que se introduce a menudo con la meta explícita de incrementar la participación de los agricultores en la planificación, en el presente documento se revisan sus características más importantes.
En un sistema descentralizado, el nivel nacional se centra en fijar metas y objetivos y en formular políticas agrícolas para dirigir la programación de las agencias del gobierno y la planificación de proyectos, así como para influir en el proceso de toma de decisiones en el sector privado. Los planificadores nacionales también brindan respaldo técnico y presupuestario además de servicios de coordinación, monitoreo y evaluación para los niveles más bajos de la planificación. A menudo se encuentran comprendidos en el diseño de proyectos a gran escala a nivel nacional y regional.
La planificación regional o de área constituye el nivel medio de un sistema de planificación descentralizada, encargado de añadir y coordinar los planes y programas iniciados en niveles inferiores y de intentar conciliarlos con las limitaciones de la política y de presupuesto que existen en el nivel nacional. Los planificadores regionales también pueden participar en el diseño e implementación de los proyectos diseñados a nivel nacional que operan en la región. Los planificadores regionales por lo general, brindan asistencia técnica y administrativa así como capacitación a los planificadores distritales y a las instituciones que participan en la planificación local y en el desarrollo de proyectos.
La planificación distrital tiene lugar en las agencias relacionadas de los subsectores, como la preparación de la extensión distrital y en el marco institucional de múltiples agencias o de la comunidad, en donde se diseñan e implementan los proyectos locales. En este nivel, los consejos locales electos, las ONG, las organizaciones privadas y las organizaciones de agricultores participan, a menudo, en la planificación de proyectos y programas junto con los planificadores distritales y los técnicos de las agencias relacionadas. En el pasado, la falta de financiamiento para una programación y planificación más independiente en los niveles locales restringieron la planificación distrital, pero a medida que se ha continuado cada vez más con la descentralización administrativa del gobierno, se han orientado más decisiones de financiamiento a los niveles distrital y regional. Una gran limitación en la planificación del área local, especialmente en la planificación del desarrollo rural integrado (que puede comprender cultivos, ganadería, manejo de recursos naturales, investigación, extensión, crédito, comercialización y sectores sociales en un solo proyecto) ha sido la falta de experiencia en el trabajo en equipos multidisciplinarios y la falta de metodologías de planificación apropiadas (Maetz y Quieti, 1987).
La planificación a nivel de pueblo o de la comunidad todavía es poco común. Sin embargo, a medida que la descentralización se afiance, la planificación de pueblo puede resultar cada vez más importante. Presenta dos funciones básicas: i) proporcionar información para niveles de planificación más altos por medio del análisis participativo de los problemas, y ii) fijar las prioridades de la comunidad y los planes de acción que pueden llevarse a cabo ya sea de manera independiente o con cierta asistencia externa.
La creciente importancia de la planificación descentralizada es uno de los tres elementos más importantes en el contexto actual de la formulación y planificación de políticas agrícolas.
Elementos fundamentales en el ambiente de planificación actual
· nuevas limitaciones, especialmente una presión en el financiamiento operacional y la pérdida de personal en una amplia serie de agencias gubernamentales, como resultado del ajuste estructural,
· nuevos enfoques, la descentralización administrativa del gobierno y la planificación interdisciplinaria regional y distrital, y
· nuevos requerimientos, para la participación, la planificación "de los niveles inferiores hacia los superiores" y la consideración de las mujeres.
Mientras todos estos factores no "encajan" necesariamente en todos los países, y cada elemento no es necesariamente "nuevo" en todos los contextos, son lo suficientemente comunes como para constituir un ambiente de la política y de la planificación relativamente nuevo. Este ambiente presenta un inicio importante para la planificación agrícola participativa acorde con el género y con las diferencias socioeconómicas.
El reto de que la planificación se "vuelva más participativa" cuenta con numerosas fuentes. Entre las más urgentes se encuentra el fracaso que experimentaron muchos proyectos y programas de desarrollo al tratar de alcanzar sus objetivos cuando los agricultores no respondieron como se esperaba. El antiguo hábito de culpar al atraso y a la ignorancia del agricultor ha perdido su encanto, especialmente, frente a la evidencia de que muchos agricultores, como aquéllos que cuentan con recursos limitados, muchas agricultoras y algunos pastores, enfrentan limitaciones que les hacen imposible responder como se espera. En segundo lugar, los exitosos programas de desarrollo de la comunidad, basados en procesos de planificación, implementación y monitoreo participativos, han demostrado que las comunidades rurales se encuentran verdaderamente interesadas en el desarrollo y que trabajarán para ejecutar con éxito los planes y proyectos mientras dichos planes respondan a las prioridades locales. Finalmente, el estímulo de la democratización ha agregado una dimensión política importante a la demanda de una planificación más participativa y orientada desde los niveles inferiores hacia los superiores.
La advertencia de "tener en cuenta a las mujeres", también se debe en parte por el lla falta de imaginación de los proyectos al ignorar los papeles de las mujeres en los sistemas agrícolas. Dos décadas de evaluaciones de proyectos acordes con el género han llevado a un reconocimiento cada vez mayor de que muchos proyectos, al intentar mejorar la situación de los hombres, lo que han hecho en realidad es empeorar la de las mujeres. Otros factores han desplazado gradualmente las actitudes tanto a nivel internacional como nacional, entre ellos podemos mencionar la presión sobre los donantes y gobiernos para que respondan a las necesidades de las mujeres como agricultoras, y el impulso creado por las conferencias internacionales más importantes sobre la población, el medio ambiente y las mujeres. El rápido desarrollo de las organizaciones de las mujeres en todo el mundo y sus vínculos cada vez mayores entre sí han añadido una expectativa política.
Un factor mucho menos positivo en el ambiente actual es la presión a menudo extrema sobre los gobiernos para que reduzcan sus presupuestos a fin de adecuarse al ajuste estructural y lograr los objetivos de estabilización. Este factor sobrecarga muchos niveles, desde el recorte de personal y de los fondos de planificación, para dar prioridad a los cultivos de exportación de los "hombres", hasta la restricción de fondos para los servicios gubernamentales como la extensión, comercialización y el crédito para las agricultoras. La implicancia de esto en los métodos de planificación participativa acorde con el género es que se preste mucha más atención al costo-eficacia en la generación y uso de la información que pueda promover el desarrollo de políticas, programas y proyectos acordes con el género.
Mientras que las nuevas voces en este complejo "ambiente de planificación" han evocado, en muchos lugares, una respuesta política positiva, la pregunta para los planificadores sigue siendo ¿qué se debe hacer exactamente? Es evidente que no existen respuestas fáciles. Existen, sin embargo, nuevos enfoques prometedores para involucrar a diferentes grupos de agricultores, que incluyen a las mujeres y a los pobres, en la planificación agrícola. Los proyectos representados en este taller han demostrado la importancia y utilidad de numerosos enfoques participativos acordes con el género y las diferencias; en la siguiente sección se hace una revisión de los mismos.
Sin embargo, antes de revisar los proyectos necesitamos aclarar lo que significan para nosotros algunos términos. Y aún más importante, necesitamos aclarar lo que significa "planificación agrícola participativa acorde con el género y las diferencias". Empecemos dando un vistazo a cada componente.
Participación
La participación es un término que es interpretado de muchas maneras. Incluso puede ser interpretado de manera diferente por diferentes personas involucradas en el mismo proceso de planificación agrícola. Un estudio de la FAO de planificación multinivel para el desarrollo agrícola en Asia y el Pacífico (FAO, 1985:89-90, citado en el cuadro) revisa los diversos modos en que la palabra "participación" se utiliza en los procesos de planificación.
Niveles de participación de las personas en la planificación agrícola
1. participación limitada sólo a las élites (en su mayoría, representantes elegidos);
2. participación en la que a las personas se les pide legitimar o ratificar los proyectos identificados y formulados por el gobierno, pero no participar en la planificación y adminstración detallada del mismo;
3. participación en la que a las personas se les consulta desde el inicio y en donde también participan activamente en la planificación y administración de los proyectos;
4. participación en la que los representantes de diferentes estratos de la sociedad/grupos de ocupación encuentran sus lugares en todos los mecanismos de planificación, coordinación y evaluación trazados en los diversos niveles, incluido el nivel más alto de formulación de políticas; y
5. participación en la que los representantes mencionados en el nivel (4) son los que en realidad controlan las decisiones en todos los niveles.
El estudio de la FAO resalta que hasta 1985, la experiencia en los diversos pa&íses muestra que las modalidades de participación en los niveles (4) y (5) no se han materializado de manera efectivaî (ibid. p. 90). Aunque quizás esto ya no sea estrictamente cierto, la participación aún en el nivel (3) todavía es muy poco frecuente. En los proyectos de planificación para promover la planificación agrícola participativa, necesitamos analizar los actuales niveles de participación para comprender mejor los cambios que se tendrá que realizar para alcanzar niveles más altos. También necesitamos aclarar lo que significa para nosotros la participación.
¿Quiénes deben participar? El análisis de diferencias
Los proyectos para mejorar la adecuación de la planificación agrícola a las prioridades de los agricultores y agricultoras de diferentes grupos socioeconómicos necesitan fomentar la participación a través del grupo más amplio posible de personas involucradas. Lo ideal sería contar con la participación activa en la planificación de representantes de todos los grupos que tengan un interés en las políticas o los programas. Algunos de los proyectos del taller experimentaron con el uso del análisis de diferencias, un método importante para la identificación y participación de diferentes personas involucradas en el nivel de la comunidad.
El análisis de diferencias
El análisis de diferencias es un método para identificar a los diferentes grupos de personas involucradas en el nivel local. Género, edad, riqueza/ingresos, filiación étnica o religiosa, casta, ocupación y educación son indicadores de diferencia. Un instrumento para un análisis de diferencia es la clasificación socioeconómica participativa, en la que los representantes de la comunidad dividen a las familias de un área en diferentes categorías y luego definen los criterios sobre los que se basa cada una de ellas. De este modo, la comunidad por sí misma identifica los parámetros importantes de diferencia socioeconómica en el área. Este instrumento permite que un equipo de planificación forme pequeños "grupos de interés" homogéneos que representen las diferencias más importantes en la situación socioeconómica. Los grupos de interés pueden diferenciarse además por género, edad, etnicidad, y otros. Cuando cada grupo de interés utiliza instrumentos de planificación participativa por separado, las oportunidades de que las limitaciones, recursos, necesidades y prioridades particulares de cada grupo se analicen y representen apropiadamente aumentan enormemente.
Evaluación Rural participativa: PRA y MARP
La evaluación rural participativa, comnmente denominada PRA, es un conjunto de instrumentos que se utilizan para facilitar un proceso de investigación y de acción manejado por la comunidad local. Constituye un método excepcionalmente importante y poderoso para involucrar a las comunidades en las fases de generación de información, análisis, y determinación de prioridades de la planificación agrícola. Los instrumentos específicos como los mapas de recursos de los pueblos, las tendencias de los problemas, y los perfiles institucionales contribuyen en el análisis de los problemas de la comunidad. Otros instrumentos como los diagramas de los sistemas agrícolas, los calendarios estacionales, los perfiles de las actividades diarias, y los mapas de recursos de la familia pueden combinarse con el análisis de género para facilitar el análisis de los sistemas de subsistencia de los diferentes grupos socioeconómicos. Un tercer grupo de instrumentos ayuda a las comunidades y a los diferentes grupos de interés basados en el género/aspecto socioeconómico a identificar y priorizar sus problemas y necesidades de recursos y a desarrollar planes de acción de grupo o comunidad. Este método se describe con mayor detalle en la siguiente sección. La PRA es muy similar al MARP francés (methode accelerée de recherche participative - método acelerado de investigación participativa) y se utilizan indistintamente en el presente documento.
Análisis de Género
El ambiente actual de la política apoya "la participación de las mujeres", pero no promueve necesariamente un análisis de los problemas de género en la planificación e implementación de políticas, programas y proyectos. El análisis de género estudia los diferentes papeles y responsabilidades de las mujeres y de los hombres, las diferencias en el acceso y control de los recursos entre hombres y mujeres, y sus consecuentes diferencias, limitaciones, necesidades y prioridades. La incorporación del análisis de género en los instrumentos de la planificación agrícola participativa ayuda a los responsables de la formulación de políticas y planificadores a comprender el modo en que se tienen que modificar la estructura de las políticas y los programas si las mujeres tienen el mismo nivel de participación que los hombres. Esto puede demostrar por qué algunos proyectos y políticas tienen consecuencias negativas para las mujeres.
El análisis de género identifica patrones establecidos de desigualdad basada en el género en la vida económica. Esto puede amenazar a los personas involucradas que cuentan con mayores ventajas en el proceso de planificación agrícola. En muchos casos, se ha encontrado que los responsables de la formulación de políticas y el personal de alto nivel se muestra más renuente al análisis de género que los agricultores y el personal de campo del gobierno. En algunos casos, sin embargo, el uso de los instrumentos de análisis de género a nivel de la comunidad puede fomentar un nivel de conflicto que puede resultar adverso para los intereses de las mujeres. Para evitar estos resultados negativos, las mujeres locales deberán decidir si los instrumentos específicos de análisis de género se utilizan mejor en recintos mixtos o sólo de mujeres. Si las relaciones de género son jerárquicas (en la gran mayoría de casos), los métodos participativos como la PRA siempre deberá incluir un "análisis de los problemas de las mujeres" por separado y probablemente un "plan de acción de la comunidad de las mujeres"
.
¿Qué es la planificación agrícola participativa acorde con el género y las diferencias?
Es una planificación de políticas agrícolas que comprende y responde a las diferentes limitaciones, necesidades y prioridades de los diferentes grupos de agricultores, basándose estas diferencias en el género, la situación socioeconómica, la edad, la etnicidad, la raza y otros factores. Los planificadores y los responsables de la formulación de políticas son conscientes de estas diferencias y de cómo se puede responder mejor a éstas debido a que los agricultores y agricultoras de diferentes grupos socioeconómicos, de edad y étnicos han participado activamente en la planificación de las actividades de desarrollo agrícola.
¿Qué tan acorde es la planificación agrícola actual con las diferencias socioeconómicas y de género?
En realidad no lo sabemos. Una revisión de los libros e informes disponibles en la FAO y en las principales colecciones de bibliotecas realizada para este documento reveló que se otorga muy poca atención a los problemas de género en la literatura de planificación agrícola más importante. Dos libros sobre planificación agrícola y políticas agrícolas publicados a inicios de la década de los 90 (Mollett, 1990; Ellis, 1992) tienen capítulos delicados a las mujeres, pero sólo Ellis ha integrado los problemas de género en cada tema. Al revisar los diez volúmenes recientes de los "Materiales de Capacitación para la Planificación Agrícola" se encontró una considerable falta de atención hacia los problemas de género. La "Guía para la Capacitación en la Formulación de Proyectos Agrícolas y de Inversión Rural", publicada en 1986, destaca la necesidad de comprometer a los diferentes grupos socioeconómicos en los métodos participativos de generación de información, pero descuida los problemas de género.
A diferencia del descuido de los problemas de género en la literatura de planificación agrícola "más importante", existe una literatura que se está incrementando rápidamente y que está orientada a la planificación agrícola y de género, que surge de lo que llamaríamos, buscando un término más apropiado, el "movimiento de mujeres". Empezando con las críticas de la década del 70 de los efectos negativos de los proyectos de desarrollo en las mujeres (Palmer, 1979) hasta el texto pionero que bosquejaba el denominado marco de Harvard para el análisis de género (Overholt, et al, 1985), hemos presenciado una explosión de literatura sobre los problemas de género en la agricultura, gran parte de la cual presenta pautas e instrumentos para el análisis de género y la planificación de proyectos2. sta es, por supuesto, la literatura en la que los proyectos representados en el presente taller se han inspirado, y de donde han tomado muchos de sus métodos.
El problema más importante que apareció a raíz de la existencia de esta vasta literatura es: ¿por qué no tuvo mayor impacto en la literatura de planificación agrícola "más importante"?. Gran parte de la respuesta tiene que ver con la oportunidad. El gran volumen de la literatura de género y planificación se ha producido a fines de los años 80 y 903. Otra parte de la respuesta puede encontrarse en el aislamiento de los "problemas de las mujeres" en el discurso técnico y académico, un destino que ha sido compartido por el "género". Sea como fuere, el rápido aumento de la literatura sobre el género, la agricultura y la planificación ha tenido un impacto significativo al ayudar a construir el ambiente de la política en el que muchos gobiernos se encuentran ordenando a los planificadores que incrementen la participación e involucren a las mujeres.
http://www.fao.org/SD/spdirect/WPre0049.htm

DESCRIPCION DEL PROYECTO DE INVESTIGACION

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
1. TÍTULO DEL PROYECTO
Estrategias Cognitivas, Didácticas y Semióticas para la optimización de la Enseñanza de Matemática en carreras de Ingeniería.
2. MOTIVO, FUNDAMENTOS y ANTECEDENTES:
2.1 -Motivos y Fundamentos
Los fundamentos de este proyecto, orientado a diseñar, implementar y evaluar intervenciones educativas en asignaturas de Matemática de las carreras de la Facultad de Ingeniería, están sustentados tanto en problemáticas de aprendizaje diagnosticadas a nivel local como a nivel nacional. Es sabido que durante los últimos años se ha observado que los índices de desgranamiento y deserción en las carreras universitarias han aumentado significativamente. Las carreras de Ingeniería no escapan a esta realidad. Este fenómeno no puede ser limitado a que las nuevas generaciones saben menos o no tienen hábitos de estudio, sino que debe ser considerado como multicausal. En él intervienen factores de tipo educacional y pedagógico como así también otros de origen socio-cultural y económicos.
En las carreras de Ingeniería, los mayores niveles de abandono y retraso académico se observan en el transcurso del ciclo básico en los cuales se cursan las materias de formación básica, como Matemática, materia troncal para la prosecución de sus estudios.
Resultados de una reciente investigación pertinenentes para este proyecto indican que sólo el 15% de los nuevos estudiantes mantienen al día sus estudios de las asignaturas de Matemática, que luego de dos años de ingresados, el 47% registra diversos atrasos y que el 38% restante abandonó en distintos momentos de estos dos años (Barbano, Massa, Pirro, 2006).
Esta situación de deserción es similar a la que se produce en las cohortes completas de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Nacional de Mar del Plata1 y también en todas las universidades públicas del país2, según datos oficiales.
Las carreras de Ingeniería se han considerado Carreras prioritarias para el país y como políticas de Estado se desarrollan distintas estrategias para aumentar la cantidad de egresados. Para tal fin la Secretaría de Políticas Universitarias del Ministerio de Educación, Ciencia y Tecnología implemtó el Programa de Calidad Universitaria para el mejoramiento de la formación de ingenieros. (Res.Min.56/04 ; www.me.spu.gov.ar/Programas)
En los procesos de acreditación de las carreras de Ingeniería se han detectado, entre otras, las siguientes dificultades:
• Problemas en la formación en los ciclos básicos: bajo rendimiento de los alumnos y deficiencias en la formación en ciencias básicas, rigidez de las estructuras curriculares.
• Problemas de fracaso en los primeros años, desgranamiento y deserción, baja tasa de egreso, prolongada duración real de las carreras y dedicación parcial de los alumnos.
• Problemas de falta de formación y actualización de los docentes.
Para dar soluciones a estas dificultades, entre otras, se creó el Programa de Mejoramiento de la Enseñanza en Ingeniería (PROMEI, 2004). Entre sus fundamentos se recomienda que:
“La proporción de alumnos por docente debe permitir el desarrollo de procesos de enseñanza-aprendizaje intensos, con mucho diálogo, con orientación personalizada. [...] Se deben desplegar estrategias pedagógicas inclusivas, que permitan no sólo la adquisición de los contenidos y habilidades que la carrera requiere, sino también de los modos de abordaje que las distintas disciplinas exigen y de las prácticas propias de la cultura universitaria. Se propone recurrir a estrategias innovadoras, incluso de educación no presencial, como refuerzo y como recurso para procesar la masividad.” (PROMEI, 2004).
Si bien existen grupos que abordan problemáticas de la didáctica de la Matemática, no existen en nuestra Universidad investigaciones desde la perspectiva de Matemática Superior, ni menos aún específicas de las carreras de Ingeniería.
Por todo lo expuesto es que surge la imperiosa necesidad de realizar estas investigaciones en relación a cómo se aprende en Matemática y cuáles son estrategias que favorecen los procesos de pensamiento, centrado en una visión didáctico-pedagógica, en la búsqueda de aportes que permitan mejorar el proceso de enseñanza y aprendizaje de la Matemática contribuyendo a la resolución de la problemática referente a deserción, rezago y rendimiento académico.
Tal como expresa De Guzmán (1993):
“... La matemática es, sobre todo, saber hacer, es una ciencia en la que el método claramente predomina sobre el contenido. Por ello, se concede una gran importancia al estudio de las cuestiones, en buena parte colindantes con la psicología cognitiva, que se refieren a los procesos mentales de resolución de problemas.” (p.67)
El marco teórico que se tendrá como referencia es la Escuela Francesa de Didáctica de la Matemática. La misma está abocada a descubrir, identificar e interpretar los fenómenos y procesos asociados a la adquisición y a la transmisión del conocimiento matemático, con la intención de desarrollar un cuerpo teórico específico del saber matemático, es decir un modelo propio en lugar de uno general que sea adaptable a cualquier ciencia.
Este cuerpo teórico cuenta hoy con grandes desarrollos. Se destacan principalmente la teoría de Situaciones Didácticas de Guy Brousseau, la teoría de Campos Conceptuales de Gérard Vergnaud, la teoría de Representaciones Semióticas de Raymond Duval, la teoría Antropológica de Yves Chevallard, la teoría de Juego de marcos de Regine Douady y la teoría de Ingeniería Didáctica de Michelle Artigue.
En este proyecto se articulan dos marcos teóricos de dicha Escuela: la teoría de Situaciones Didácticas de Brousseau y la teoría de Representaciones Semióticas de Duval, a saber:
a) Teoría de situaciones didácticas
La Teoría de Situaciones Didácticas desarrollada por Brousseau (1986, 2007), constituye una teoría de la enseñanza que busca las condiciones para la generación de los conocimientos matemáticos, bajo la hipótesis de que los mismos no se construyen de manera espontánea. Esta producción supone establecer nuevas relaciones, transformar y reorganizar otras, e implica la validación según las normas y los procedimientos aceptados por la comunidad matemática, tanto de estos conocimientos como de las relaciones y formas de representación que se utilizan (Sadovsky, 2005).
Brousseau (2007) establece que como una primera definición de situación didáctica la siguiente: “Una ‘situación’ es un modelo de interacción entre un sujeto y un medio determinado. [...] La situación es, entonces, un entorno del alumno diseñado y manipulado por el docente, que la considera como una herramienta.”
Una definición más rigurosa de situación didáctica es dada por el mismo Brousseau (1982, citado en Galvez, 1994), definiéndola como:
“...Un conjunto de relaciones establecidas explícita y/o explícitamente entre un alumno o un grupo de alumnos, un cierto medio (que comprende eventualmente instrumentos u objetos) y un sistema educativo (representado por el profesor) con la finalidad de lograr que estos alumnos se apropien de un saber constituido o en vías de constitución...” (p. 42).
b) Teoría de representaciones semióticas
Duval (1999, 2000, 2004, 2006) afirma que no es posible acceder a los objetos matemáticos, que son abstractos y por lo tanto no accesibles por la percepción ni manipulables como un objeto físico, fuera de un sistema semiótico. En este punto radica la diferencia fundamental entre la Matemática y otras ciencias. Para Duval (2004, 2006) es fundamental el rol que juegan los signos o, más precisamente, los registros semióticos de representación, en la actividad matemática. Dentro de los mismos tienen lugar las representaciones semióticas, es decir, producciones construidas por el empleo de signos que pertenecen a un sistema de representación. Las representaciones semióticas no sólo son indispensables para la designación de los objetos matemáticos o la comunicación, sino para el trabajo con dichos objetos, es decir que son esenciales para la actividad cognitiva del pensamiento. Ningún tipo de proceso matemático puede ser ejecutado sin usar un sistema semiótico de representación.
La importancia de las representaciones semióticas y sus transformaciones en el aprendizaje de las Matemática radica en que los procesos matemáticos siempre implican sustituir una representación semiótica por otra.
“Si se llama semiosis a la aprehensión o a la producción de una representación semiótica, y noesis a la aprehensión conceptual de un objeto, es necesario afirmar que la noesis es inseparable de la semiosis” (Duval, 2001). Es decir que no puede haber aprehensión conceptual de un objeto sin algún representante de éste; pero por otro lado la concreción de la aprehensión conceptual se expresa a través de una representación semiótica. La semiosis es por tanto considerada como característica necesaria para garantizar un primer paso hacia la noesis. (D’Amore, 2003).
La propuesta: Situaciones didácticas – Representaciones semióticas
Las intervenciones previstas en el proyecto estarán sustentadas por las Teorías pedagógicas antes mencionadas. Por lo tanto serán diseñadas a través de Situaciones Didácticas en el aula y atendiendo a superar los obstáculos didácticos y epistemológicos.
El material que se desarrollará para las intervenciones propuestas estará orientado a trabajar con distintos registros semióticos de representación, tales como el lenguaje coloquial, el lenguaje simbólico y el lenguaje gráfico, como así también la formulación de ejercitación que requiera de tratamientos y conversiones. En muchos casos, los obstáculos que se generan a partir de las dificultades en el aprendizaje conceptual son remontables a través de la coordinación de varios registros semióticos.
Esta combinación es novedosa y permitirá realizar intervenciones didácticas que no se han explorado hasta el momento.
2.2- Antecedentes del tema
A nivel nacional, en las reuniones periódicas de los especialistas de didáctica de la Matemática de las carreras de Ingeniería tales como el EMCI (Encuentro Nacional sobre la Enseñanza de la Matemática en las Carreras de Ingeniería) y el CAEDI (Congreso Argentino de Enseñanza de la Ingeniería) se han expuesto interesantes trabajos que dan cuenta de los avances de abordar estas teorías y se recomienda profundizar en estas investigaciones. Sin embargo se destaca que no se ha trabajado combinando estas dos teorías. Sólo se cuenta con lo iniciado por la Dra. Mabel Panizza, destacada especialista del tema, quien convalidó la presente propuesta.
Estos encuentros han permitido conocer el estado del arte en estos temas a nivel nacional y establecer vinculaciones con investigadores que permitirán un fluido intercambio para enriquecimiento del grupo.
A nivel internacional los avances de estas investigaciones se conocen a través de los papers que dan cuenta de estas novedosas experiencias. (Ver bibliografía)
2.3- Antecedentes del grupo
Si bien el grupo es nuevo en su formación, cada uno de los integrantes de este Proyecto ha venido desarrollando interesantes avances en el tema que se ven reflejados en las actas de Congresos y publicaciones de la especialidad. (Ver currículum Moler- Porta- Massa- Distéfano).
Se señala en especial que dos integrantes han defendido recientemente sus Tesis de Maestría en Enseñanza de la Matemática en el Nivel Superior (Categoría C- CONEAU) en temas íntimamente vinculados al proyecto, lo que permite partir de sólidos y actualizados conocimientos en la problemática a abordar.
La necesidad institucional de abordar estas temáticas están sustentadas en las recientes convocatorias de concursos a cargos de dedicación exclusiva, tema de investigación en Didáctica de la Matemática en la Facultad de Ingeniería (cargos ganados por Massa- Distéfano).
2.4- Asesoramientos:
Dada la multidisciplinariedad que requiere este proyecto, se cuenta con el asesoramiento de los siguientes especialistas, tanto nacionales como internacionales, que han convalidado las líneas de trabajo propuestas y continuarán brindando su colaboración. (Ver curriculum abreviado de los expertos)
-Dr. Sebastián Urquijo. Codirector del Centro de Investigación en Procesos Básicos, Metodología y Educación. Facultad de Psicología. UNMDP.
- Dr. Raúl Delgado Rubí. Doctor en Ciencias Pedagógicas Mención en Educación Matemática (Universidad Nacional de Cuba).
3. HIPÓTESIS
Las intervenciones educativas basadas en estrategias cognitivas, didácticas y semióticas permitirán favorecer los procesos de enseñanza y aprendizaje de la Matemática en las carreras de Ingeniería.
4. OBJETIVOS:
OBJETIVO GENERAL
Evaluar el impacto de estrategias cognitivas, didácticas y semióticas, sobre los procesos de enseñanza y aprendizaje de la Matemática en las carreras de Ingeniería.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Estudiar los nuevos avances de las Teorías Didácticas
Profundizar el estudio de la teoría semiótica
Realizar diagnósticos de las dificultades en el proceso de enseñanza y aprendizaje de la Matemática que se presentan en las materias de las carreras de Ingeniería.
Diseñar, implementar y evaluar programas de intervención pedagógica de acuerdo con los resultados obtenidos en los diagnósticos.
Realizar reuniones periódicas con los docentes vinculados a las intervenciones pedagógicas y con los asesores al proyecto

5. MÉTODOS Y TÉCNICAS A EMPLEAR:
Se conducirá a una investigación cuali-cuantitativa que permita obtener los datos para su posterior correlación.
En una primera etapa, con el objeto de establecer un diagnóstico de problemas relacionados a la enseñanza y el aprendizaje de la Matemática, se realizará un estudio de distintas cohortes de estudiantes de carreras de Ingeniería. Para ello, se analizarán exámenes, guías de trabajos prácticos y otros materiales didácticos. Por otra parte se diseñarán y administrarán encuestas validadas a docentes y alumnos.
En una segunda etapa, a partir de la información obtenida y de acuerdo a los objetivos del proyecto, se diseñarán y se implementarán intervenciones educativas en determinadas asignaturas de Matemática con el objeto de facilitar y optimizar la adquisición de los contenidos mínimos e indispensables. Durante este período se elaborarán los materiales a utilizar y se definirán e implementarán los instrumentos de evaluación.
Se realizará un análisis cuanti-cualitativo de la información obtenida, triangulando la misma con otras fuentes como especialistas en el tema e investigaciones relacionadas. Este análisis estará sustentado en técnicas estadísticas univariadas y multivariadas.
6. CRONOGRAMA:
MES
ACTIVIDAD
1
2
3
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6
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22
23
24
1. Diagnóstico
























2. Lectura de bibliografía actualizada del tema
























3. Elaboración de marco teórico
























4.Reuniones con docentes
























5.Reuniones con especialistas
























6. Diseño de intervenciones
























7. Elaboración de instrumentos
























8. Intervenciones pedagógicas
























9. Recopilación de datos
























10. Organización de resultados
























11. Análisis
























12. Difusión de resultados de resultados

























7. INFRAESTRUCTURA DISPONIBLE:
El Departamento de Matemática de la Facultad de Ingeniería, a través de Consejo Departamental, ha dispuesto un espacio diseñado especialmente para el funcionamiento del grupo para el desarrollo de este proyecto (a través del subsidio otorgado por el PROMEI). El mismo cuenta con:
tres computadoras con las siguientes especificaciones técnicas:
Procesador : Micro Intel CORE2DUO E6302
Memoria : Memory DDR2 667 MHZ 1GB x 2
Motherboard : Asus P5LD2 SE
Placa de video G-Force FX-8400GS
Disco rígido: HD 160 GB SATA 2
Regrabadora de DVD 16x tipo Sony
Teclado en castellano tipo QWERTY expandido de 101 o superior tipo USB
Drive de diskettes : de 3 ½ de 1.44 MB
Mouse óptico con scroll tipo USB con su correspondiente software
Parlantes potenciados (con alimentación desde la fuente de la PC o puerto USB)
Gabinete ATX con conectores USB frontales y traseros.
Monitor LCD 17’’
una impresora láserjet HP 1020
mobiliario adecuado
conexión telefónica e Internet
A su vez el grupo cuenta con bibliografía propia (Ver Bibliografía)
8. PROYECCIÓN:
El aporte de este proyecto resulta valioso desde su contribución al mejoramiento de los procesos de enseñanza y aprendizaje de la Matemática en las carreras de Ingeniería, dado que, si bien existen antecedentes nacionales, no los hay a nivel local. Los resultados obtenidos en otras experiencias en las que se han aplicado la Teoría de Situaciones Didácticas y la Teoría de Registros Semióticos son alentadores, y aún quedan muchos aspectos sobre los cuales trabajar.
Por otra parte, la temática abordada con este marco teórico resulta novedosa en el ámbito de la educación superior, puesto que la mayoría de las investigaciones que lo aplican están orientadas a los niveles primario y medio.
Si se logran resultados significativos se estará contribuyendo a mejorar el rendimiento académico de estudiantes de Ingeniería, que es tema central de preocupación a nivel nacional.
9. COOPERACIÓN INTERINSTITUCIONAL:
a) Nacional
A partir de nuestro trabajo en estos temas se consolidaron los vínculos con distintos grupos quienes brindan conocimientos específicos de sus investigaciones y permiten intercambiar opiniones de nuestros avances. El Grupo se propone desarrollar tareas conjuntas y colaborativas que incluye los siguientes grupos y/o centros de investigación:
Núcleo de Investigación en Educación en Ciencia y Tecnología. Facultad de Ciencias Exactas. Universidad Nacional del Centro de la Pcia. de Buenos Aires. Directora: Dra. Rita Otero.
Facultad de Ingeniería. Departamento de Matemática. Universidad Nacional del Centro de la Pcia. de Buenos Aires. Directora: Prof. Mercedes Suarez.
Departamento de Matemática. Universidad Nacional del Sur. Grupo de investigación: El uso de las nuevas tecnologías en la enseñanza del cálculo. Director: Dr. Eduardo Güichal.
Grupo de Didáctica del razonamiento matemático. Universidad de Buenos Aires. Ciclo Básico Común. Directora: Dra. Mabel Panizza.
Facultad de Ciencias Agropecuarias. Departamento de Matemática. Universidad Nacional de Entre Ríos. Ing. Prof. Dora Zuriaga.

b) Internacional
Se está a la firma del Convenio entre IREM (Institut de Recherches sur l'Enseignement des Mathématiques) de Niza de la Université de Nice-Sophia Antipolis y nuestro grupo. Director del IREM: Claude Lobby. SubDirector (Responsble del Convenio) : Jean-Philippe Drouhard.
En el mismo se plasma la cooperación entre la experiencia del IREM en temas pedagógicos de Educación Superior y los resultados de las investigaciones del proyecto.
10. FORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS:
La Prof. María Andrea Aznar se encuentra realizando la tesis para obtener el grado de Magíster en Enseñanza de la Matemática en el Nivel Superior de la Universidad Nacional de Tucumán.
Tesis: “Enseñanza de Sistemas de Ecuaciones lineales utilizando registros semióticos”
Directora:Mg. Silvia Vilanova.
11. COOPERACIÓN INTRAINSTITUCIONAL:
Este proyecto implica la cooperación con los siguientes grupos:
Centro de Investigación en Procesos Básicos, Metodología y Educación de la Facultad de Psicología de la Universidad Nacional de Mar del Plata. Director: Dr. Sebastián Urquijo.
Grupo de investigación: Investigación educativa del Departamento de Matemática de la Facultad de Ciencias Exactas y Naturales de la Universidad Nacional de Mar del Plata. Directora: Mg. Silvia Vilanova.
Grupo de investigación: Matemática aplicada en Ingeniería. Directora: Dra. Gloria Frontini.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Barbano, R., Massa, S.M., Pirro, A. (2006). Desgranamiento en el ciclo básico de las carreras de Ingeniería. Un análisis descriptivo. V Congreso Argentino de Enseñanza de la Ingeniería 2006, V CAEDI 2006, Mendoza, Argentina.
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Brousseau, G. (1986). Fundamentos y Métodos de la Didáctica de la Matemática. Traducción con autorización del autor: D. Fregona (FaMAF – UNC) y F. Ortega (Centro de Estudios Avanzados–UNC). Editores: I. Dotti; J. Vargas. Universidad Nacional de Córdoba.
Brousseau, G. (2007).Iniciación al estudio de la teoría de las situaciones didácticas. Buenos Aires : Libros del Zorzal.
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D’Amore, B. (2005). Bases filosóficas, pedagógicas, epistemológicas y conceptuales de la Didáctica de la Matemática. Reverté: México.
De Guzmán, M. (1993). Enseñanza de las ciencias y la matemática. Tendencias e innovaciones. Biblioteca virtual. OEI. Para la educación la ciencia y la cultura.
Dorier, J. L. (1991). Sur l'enseignement des concepts elementaire d'algebre lineaire a Ùniversite, Recherches en Didactique des Mathematiques, 11 , 325-364.
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Duval, R. (2000). Basic Issues for Research in Mathematics Education. Proceedings of the 24th Conference of the International Group for the Psychology of Mathematics Education. Hiroshima, Japón.
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Galvez, G. (1994). La didáctica de las matemáticas. En Parra, C.- Sainz,I. (Compiladoras) Didáctica de Matemáticas. Aportes y reflexiones. Bs. As.: Paidós Educador.
Jorba, J. y Sanmartí, N. (1994). Enseñar a aprender y evaluar. Un proceso de evaluación continua. Barcelona: MEC
Lozano, M.E., Garellik, M. (2006). Representaciones en diferentes contextos: un instrumento para la comprensión de procesos infinitos en cálculo. V Congreso Argentino de Enseñanza de la Ingeniería 2006, V CAEDI 2006, Mendoza, Argentina.
Moreno, D., Leporati, J., Moreno, M. (2006). Obstáculos generados por el desconocimiento del lenguaje, transformaciones y convenciones. Anales del XIII Encuentro Nacional de Educación Matemática en Carreras de Ingeniería (EMCI). Oberá. Argentina.
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Bibliografía propia
Además de la bibliografía mencionada en las Referencias bibliográfica, se cuenta con los siguientes textos:

Álvarez Méndez, J.M. (2003). La evaluación a examen. Madrid, España; Buenos Aires, Argentina: Miño y Dávila.
Cubero, M. , Ramírez Garrido, J. D. (2005). Vygotsky en la Psicología Contemporánea. Cultura, Mente y Contexto. Madrid, España; Buenos Aires, Argentina. Miño y Dávila.
De Guzmán, M. , Colera ,J. ( 1989). Matemáticas I. C.O.U. Madrid : Anaya
De Guzmán, M. , Colera ,J.( 1989). Matemáticas II. C.O.U. Madrid : Anaya
Krotsch, P. (2002). La universidad cautiva. La Plata: Ediciones al Margen.
Monereo, C., Castelló, M.; Clariana, M.; Palma, M.; Pérez, M. L.(2004). Estrategias de enseñanza y aprendizaje. Formación del profesorado y aplicación en el aula. Barcelona: Grao.
Pérez López, C. (2005). Métodos estadísticos avanzados con SPSS. Madrid: Thomson.
Riquelme, G. (2006). Educación superior, demandas sociales, productivas y mercado de trabajo. Madrid, España; Buenos Aires, Argentina: Miño y Dávila.
Zippin, L. (1996). Usos del Infinito. Madrid: Euler

Se cuenta con ejemplares de las siguientes revistas especializadas:
Annales de Didactique et Sciences Cognitives. Éditeur: IREM de Strasbourg.
Educational Studies in Mathematics (ESM). Springer Netherlands.
Recherches en Didactique des Mathématiques (RDM).Editions La Penseé Sauvage, Grenoble. Association pour la Recherche en Didactique des Mathématiques

Acceso a la Biblioteca Electrónica de Ciencia y Tecnología de la Secretaría de Ciencia y Tecnología ( SECyT) Ministerio de Educación , Ciencia y Tecnología.
Biblioteca central de la UNMDP
Centros de documentación de la UNMDP
http://74.125.113.132/search?q=cache:uMsfnM-DXE8J:irh.unice.fr/IMG/doc/DESCRIPCION_DEL_PROYECTO_DE_INVESTIGACION.doc+

FUNDAMENTOS+DE+UN+PROYECTO+DE+INVESTIGACION&hl=es&ct=clnk&cd=11&gl=ve