GERENCIA POR OBJETIVO

Gerencia por Objetivo
1. Introducción2. Conceptos de gerencia por objetivo3. Origen de la gerencia por objetivos4. Características de la gerencia por objetivo5. Autores críticos de la gerencia por objetivo6. Incidencia de la gerencia por objetivo en Venezuela7. Conclusiones8. Bibliografía
1. Introducción
Cuando las formas tradicionales de hacer las cosas ya no responden a las nuevas situaciones, la insatisfacción crece. Cuando la velocidad de los cambios y las necesidades exigen respuestas rápidas, la inquietud y la presión aumenta. Cuando aparentemente todo se mueve, cambia y se transforma a nuestro alrededor, la existencia del ser humano se vive con mayor incertidumbre.
Las seguridades ya no hay que buscarlas fuera de nosotros mismos porque allí todo cambia y se mueve. La mirada hay que volverla hacia lo íntimo o profundo, hacia lo originario, alrededor de lo cual es posible armonizar y darle sentido al movimiento que nos rodea. Desde ese proceso que dirige su atención a lo profundo en el ser humano para, a partir de allí, abordar nuestra realidad circundante, nuestro entorno humano y las relaciones que con ellos establecemos, surge el interés por las nociones de liderazgo, comunicación, motivación, objetivos comunes a la empresa y aprendizaje en equipo.
La actividad gerencial de cualquier tipo de organización, consiste en la aplicación conjunta de varios aspectos relacionados con las distintas áreas. La literatura gerencial en las últimas décadas ha desarrollado herramientas de trabajo aplicables a cada una de las distintas áreas. La investigación de operaciones ha creado un conjunto de herramientas para lidiar con problemas relacionados con el comportamiento administrativo. Esto sucede con áreas funcionales tales como: finanzas, mercadeo, personal, etc. En la función de la Gerencia por objetivo, el gerente se dedica a organizar para facilitar relaciones interpersonales y toma de decisión así como también el lograr una mejor coordinación de actividades y su control.
2. Conceptos de gerencia por objetivo
Para comenzar este estudio de campo; es fundamental dar algunos conceptos que abarcan la "Gerencia por objetivos"; donde se plasma el porqué es ésta modalidad una de las más versátiles empleadas en la actualidad en el área administrativa y gerencial.
Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización.
"A process in which objectives set by a subordinate and supervisor, and must be reached within a given timed period) . Traducción: Un proceso en el cual los objetivos son determinados por un subordinado y un supervisor, y deben ser completados dentro de un espacio de tiempo.
"Es un sistema dinámico que integra las necesidades de la compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de administración de empresas"
Es un modelo administrativo que incluye un proceso político: propósitos de la empresa, un proceso de planeamiento: organizacional, estratégico y táctico y un proceso de dirección: supervisión media y ejecución.
El énfasis en hacer correctamente el trabajo (the best way of Taylor) para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis de hacer el trabajo más relevante para los objetivos de la organización a fin de alcanzar eficacia. El trabajo pasó de un fin en sí mismo, a ser un medio de obtener resultados. Esto porque las personas y la organización, probablemente están más preocupadas en trabajas que en producir resultados.
3. Origen de la gerencia por objetivos
La Gerencia por objetivos constituye un modelo administrativo y bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de teoría clásica. Su aparición es reciente: en 1954, considerándose a Peter Drucker como su creador.
La Gerencia por objetivos surgió en la década de los 50, cuando la presión económica de la época generó dentro de las empresas una administración por presión, y la presión ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados: esto porque los dirigentes de la empresas interpretaban la apatía de los gerentes en producir los resultados esperados como rebeldía. En respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles, y con esto se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. En ese momento, la gerencia por objetivo como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido, comenzó a surgir con ideas de descentralización y administración por resultados, eliminando los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de aquellos servicios que necesitaran para alcanzar sus objetivos, ésto fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.
4. Características de la gerencia por objetivo
La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestión que aporta a la organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como:
Un sistema de planificación: esta primera característica de la Gerencia por objetivo exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas estrategias, entendiendo por tales "los caminos o vías que es necesario recorrer para alcanzar los objetivos propuestos" mediante la realización y desarrollo de determinados proyectos de actuación, proyectos que es preciso definir como "un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a la empresa conocer:- las actividades que deben realizarse, aun por mínimas que éstas sean.- quién debe realizarlas- cuándo deben acometerse, y- cómo deben ejecutarse, es decir, con qué medios o recursos
Un sistema flexible de dirección: esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de información ascendente y descendente que permita:- detectar las desviaciones- analizarlas- comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del proyecto como de la obtención de los objetivos fijados por la organización, para que se pueden introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias.
Un instrumento de motivación-participación: la gerencia por objetivos se basa en la participación de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organización. La Gerencia por objetivo se ha mostrado como un instrumento de motivación que por su propia dinámica, esencialmente participativa, favorece la constitución de equipos de trabajo, como célula idónea de la nueva cultura organizacional.
A continuación se dibuja un plano real donde se enfrentan "Relaciones vs. Tareas" y en él podemos observar que existen cuatro tipos de líderes que pueden guiar a un grupo dentro de una organización, y sin que alguno de ellos sea haya catalogado mejor que el otro, se reconoce actualmente que el tercer cuadrante es el más beneficioso a cada individuo y al grupo en general.
(Para ver el gráfico faltante haga click en el menú superior "Bajar Trabajo")
Un sistema de evaluación: la Gerencia por objetivos se apoya en un sistema flexible y continuo de evaluación que permite analizar el proceso de ejecución de las actividades planificadas y el grado de obtención de los resultados previstos. Este sistema de evaluación se apoya básicamente en la definición de indicadores, que, en cuanto instrumentos de medida, permiten evaluar el estado de realización de un proyecto o el grado de consecución de los resultados previstos.
Así mismo, es reconocido que la Gerencia por objetivo es un técnica de dirección de esfuerzos a través del planeamiento y control administrativo. La Gerencia por objetivo es un proceso por el cual los gerentes, superior y subordinado de una organización identifican objetivos comunes. El administrador tiene que saber y entender lo que las metas de la empresa esperan de él, en términos de desempeño y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él y debe juzgarlo de conformidad con la misma.
En síntesis, la Gerencia por objetivos presenta las siguientes características principales, estructurales y de comportamiento:
Principales
Estructurales
Del comportamiento
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior, a fin de lograr mayor participación del personal.
1. Los ejecutivos fijan propósitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo son en general establecidos por los dirigentes de la alta administración.
1. Se da énfasis en el compromiso propio de los subordinados en relación con las metas, esto es, los subordinados preparan sus propias metas y pasan a ser responsables por ellas.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición, logrando la descentralización de decisiones.
2. Los objetivos y metas son expresados como resultados finales y no como tareas o actividades.
2. Se da énfasis al autoanálisis del desempeño y en consecuencia al autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas predeterminadas.
3. Interrelación de los objetivos departamentales, permitiendo buenas relaciones entre el grupo de trabajo.
3. Los objetivos y metas deben ser coherentes, como también coordinados con los sucesivos niveles y áreas de la organización.
3. Los desvíos de resultados en relación a las metas provocan autocorrección en el desempeño, y si es necesario, orientación específica del superior.
4. Elaboración de planes tácticos (de cada dpto.) y planes operacionales (toda la organización) con énfasis en la medida y control de los mismos.
5. Autocontrol y autoevaluación de las tareas asignadas, por parte de cada subordinado y supervisor.
Ciclo De La Gerencia Por Objetivo
5. Autores críticos de la gerencia por objetivo
Los diez pecados capitales para fracasar en la Gerencia por objetivo, según John W. Humble, son:- No obtener participación de la alta gerencia.- Decir a todos que la Gerencia por objetivo es una técnica suprema capaz de resolver los problemas.- Adoptar la Gerencia por objetivo dentro de un programa acelerado.- Fijar solamente objetivos cuantificables.- Simplificar a los extremos todos los procedimientos.- Aplicar la Gerencia por objetivos en áreas aisladas, o sea no hacer participar globalmente a la empresa.- Delegar todo el proyecto de Gerencia por objetivo al personal del nivel inferior.- Concentrarse en individuos e ignorar los problemas en grupos.- Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo.- Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose solo en los objetivos de la empresa.
Según Harry Levinson: "lo ideal es que ese proceso sea seguido de contactos frecuentes, incluso diarios, y esté separado del análisis salarial". Una de sus críticas más duras hacia la Gerencia por objetivo, seña lo siguiente:
Cuanto más alta es la jerarquía de un empleado y más variadas y sutiles sus funciones, más difícil resulta identificar bien objetivos que representen más de una fracción de su trabajo; a este respecto, ofrecen dificultades especiales la creatividad de su labor y la negligencia al determinar previamente las metas y trabajos.
La mayoría de las descripciones de funciones se limitan a la labor que el propio empleado realiza en su cargo. Como la Gerencia por objetivo no tiene una visión sistemática de la empresa, no toma en consideración la interdependencia entre las funciones, por lo que resulta más difícil evaluar las responsabilidades de cada uno porque el resultado de las actividades de una persona suele depender de los actos de otras personas.
Por último, "la fijación de los objetivos se realiza durante un período demasiado breve para que haya unas acciones recíprocas adecuadas entre los distintos niveles de una organización". Esto contribuye a originar una motivación suficiente y sistemas de autocontrol que sean eficientes.
Según Joao Lodi: la Gerencia por objetivo tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el método y poder aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrán venir diversos males".
Según Vernon R. Wiehe: "Los términos básicos en la Gerencia por objetivos son la Misión, Objetivos, Metas y Planes.
La misión es el destino final y el fin de la acción, la cual una organización anhela lograr. La misión es generalmente la situación en grandes términos, por la cual la dirección general de la organización debe esforzarse para llevarlo a cabo. La misión describe el propósito de la organización, la razón para ella existir.
Los objetivos son el resultado anhelado llevados a cabo en orden, que permanecen en una organización viable; los cuales son el cumplimiento de su misión. El objetivo puede ser visto como un lineamiento futuro o como un perfeccionamiento de la misión de la organización.
Las metas de un programa de la Gerencia por objetivos son el resultado final a ser llevado a cabo dentro de un período de tiempo. El período de tiempo será variables acorde con la naturaleza de la meta.
La formulación de los planes para alcanzar una meta es similar al funcionamiento de un concepto en investigación, donde el investigador especifica la ruta que él tomará en medida con el concepto que esta cuantificando. En la Gerencia por objetivo, el trabajador indicará en la práctica actual cómo probará llegar a las metas. (Traducido al Español)
6. Incidencia de la gerencia por objetivo en Venezuela
(Ejemplos reales investigados por el autor de este informe)
Caso a: "La gerencia es una jungla"
En los pragmáticos 90 se han vuelto a poner de moda los cursos de supervivencia; pero, en esta oportunidad, el propósito es triunfar en el capitalismo, afinar estrategias de liderazgo que, se usarán después en las empresas.
En Venezuela, desde hace ocho años, la empresa Proyectos Lead viene dando cursos de supervivencia y liderazgo a unos 6.500 gerentes, que han pasado por el Programa Avanzado de Gerencia, del Instituto de Estudios Superiores de Administración (I.E.S.A.) y en diversas empresas, entre las que se cuentan varios bancos e industrias de las más importantes del país.
Allí, los gerentes aprenden a trabajar en equipo, a desempeñarse en circunstancias adversas y a comunicarse entre sí, a través de actividades que involucran lo físico y lo espiritual, en una proporción que combina de manera diferente para cada quien entre un 50% y 50%.
El objetivo es que, al salir de este curso, los gerentes puedan estar tranquilos sobre lo que va a venir, porque se puede enfrentar sin temores la incertidumbre o poner las emociones (miedo, cólera, inseguridad) a favor de las propias metas.
Hoy en día somos mucho más dependientes del ingreso petrolero, como lo están CASO B: "Gerencia o liderazgo; sobrevivir o transformar"
demostrando las dificultades que están surgiendo por una nueva baja de los precios del petróleo. Y visto este cuadro, una conclusión a la cual se ha llegado es que la solución de problemas que tienen que ver con la estructura de la economía no puede ser considerada una simple cuestión de gerencia, sino que estamos ante la necesidad de un liderazgo capaz de plantear a la sociedad venezolana la obligación de encarar cambios profundos mediante la instrumentación de una estrategia de largo plazo, que implica aceptar el reto de pasar de un sistema político financiado por el petróleo, a un sociedad basada en un sistema económico que genere riquezas (cambio de objetivos), para lo cual hay que asumir como prioridad, por encima de ideologías, de promesas incoherentes y anuncios inconsistentes, los cambios estructurales que hasta ahora se han evitado, tratando de sobrevivir con un sistema de reparto, los cuales deben estar dirigidos a profundizar la descentralización política-administrativa, dándole una orientación capaz de contribuir a alcanzar los objetivos de esa estrategias que no puede ser otra sino la de lograr una expansión de economía real.
Ahora bien, adoptada la Gerencia por objetivo para tomar grandes decisiones, los dirigentes de la sociedad deben estar consientes de que la superación del cuadro de dificultades requiere de un largo plazo y arduo trabajo (en grupo) que rebasa varios períodos constitucionales, razón por la cual es imperativo adoptar una actitud de vigilancia permanente de manera que se mantenga el proceso emprendido.
Caso C: "Ruta a la eficiencia: Descentralización de servicios sociales"
En Mérida se analiza la experiencia del mejoramiento del sector educativo a partir del año 1990, con el diseño del programa de educación preescolar y básica, a través de la conformación de las Escuelas Integrales. En el Estado Carabobo, se recoge la experiencia de la solicitud y administración de los servicios de la salud. En Aragua, se analiza el proceso de demanda al Ejecutivo Nacional de la transferencia de servicios de protección a los menores, para dar una respuesta a la existencia de las bandas juveniles y de un número creciente de niños abandonados de la región.
A partir del estudio de los tres casos mencionados se evidencias rasgos comunes del proceso de Gerencia por objetivo, tales como: descentralización, impulso, igualdad en los objetivos individuales y grupales, y como factor esencial, el apoyo de los Gobernadores de esos Estados, para lograr el desarrollo de los proyectos de gestión de los servicios sociales.
Caso D: "Descentralización y Redimensión Estatal y Diversificar Ingresos"
Descentralización: La oportunidad representada por la descentralización tiene, asimismo, una dimensión compatible con el programa de apertura económica venezolana, cuyo éxito depende indefectiblemente de la reestructuración del Estado. Si bien los traumas suelen caracterizar a los cambios de largo aliente, la descentralización ha producido valiosas experiencias que explican por si mismas la clara relación existente entre las metas políticas del proceso y las exigencias por si mismas la clara relación existente entre las metas políticas del proceso y las exigencias económicas impuestas por las circunstancia mundiales. Al margen de los resultados -en ocasiones positivos, y en otras adversos- es un hecho que la mayoría de las administraciones regionales y locales han desplegado una ansiosa búsqueda de la eficiencia, que se expresa no sólo en un esfuerzo por optimar la utilización de sus limitados recursos financieros, sino también en al exploración de mecanismos novedosos, como la Gerencia por objetivo, dirigidos a aumentar el flujo de ingresos y a alcanzar, de este modo, la autonomía económica necesaria para potenciar la capacidad de respuesta de los gobiernos locales.
Diversificar: Incentivados por la posibilidad de alcanzar la reelección, gran parte de los gobernadores y alcaldes de Venezuela, se han concentrado en hallar nuevas fórmulas de financiamiento, capaces de facilitar el mejoramiento de la prestación de los servicios, y muy particularmente, de aquéllos cuya administración ha sido transferida recientemente a sus jurisdicciones, desde el nivel central. Los denodados esfuerzos por encontrar vías para diversificar los ingresos estatales y municipales, así como la instrumentación de mecanismos gerenciales inéditos en la administración pública descentralizada (Gerencia por objetivo), han sido las característicos que han distinguido a las más exitosas administraciones regionales y locales. Estos gobernadores y alcaldes aplican estrategias gerenciales características de la Gerencia por objetivo, empeñándose en disminuir, al menos progresivamente, sus grados de dependencia frente a los recursos de la renta petrolera, que el gobierno central distribuye a través del Situado Constitucional.
En esa búsqueda, muchos estados y municipios venezolanos, han comenzado a establecer estrechas relaciones con el sector privado, escogiendo sus objetivos y necesidades a nivel colectivo e individualmente de cada ciudadano.
Caso E: "La Banca venezolana"
Un 50% de los grandes bancos venezolanos están modificando sus estructuras organizativas, transformando inicialmente la jerarquía que ocupa la alta dirección; y para ello, han cambiado a un estilo de gerencia llamada por algunos "del nuevo milenio y gerencia 2.000", donde el organigrama han cambiado radicalmente, lineándose de manera horizontal (en filas); contrariamente, a los del pasado, donde siempre de manera hermética lucía un jefe o jefes "todopoderosos" quienes decidían todo y debajo de ellos, un grupo de supervisados que seguirán siempre los lineamientos y órdenes de los anteriores; pero en ningún momento de su trayectoria en la institución, aportarían u opinarían en alguna situación en particular. Por ende, los objetivos individuales de cada uno de esos empleados no coincidía con los macros de la institución. De esta manera, el empleado trabajaba por un sueldo y casi mecánicamente. La Gerencia por objetivo es un sistema destinado a hacer funcionar esa estructura y a generar más vitalidad y dedicación personal de quienes integran la jerarquía de la institución financiera.
Hoy en día, la Banca venezolana, nos enseña otra cara más agradable tanto para los que trabajamos en ella, como para los que usan sus servicios, visualizándola como una gran familia que innova continuamente para destacarse como una "institución inteligente y segura"; y ésto lo logra a través de su personal que la identifica y promueve. Por esto, los gerentes (ahora líderes) se esmeran en que el empleado participe, colabore y se prepare constantemente, porque él es su principal Activo.
La principal condición que debe existir la establecer la Gerencia por objetivo dentro de una institución financiera es el apoyo, respaldo de cada subordinado con su supervisor para tener éxito, pero esto significa también que el jefe debe estar de acuerdo con las metas del subordinado, y que no debe oponerse a los métodos que utilizará para alcanzarlas, siempre y cuando no se salga de las políticas de la institución.
7. Conclusiones
Al finalizar la investigación, tenga por seguro que entendí que definidamente la Gerencia por objetivo ayuda a superar muchos de los problemas crónicos de los administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organización y al medir los aportes individuales a tales metas, es más probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definición de las responsabilidades de cada una de las personas que integran la organización, y ésto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad.
La Gerencia por objetivo le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A través de ella, las metas comunes: rentabilidad, posición competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente. Sin embargo, considero necesario, recordar que dentro de la Gerencia por objetivo existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he aquí la sabiduría, experiencia y liderazgo de los supervisores para lograr la comunicación y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes. Por tanto, estimo muy importante, recalcar una característica importante de este Modelo Administrativo: la Gerencia por objetivo no es una fórmula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa, producto de los cambios rápidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.
http://www.monografias.com/trabajos6/geob/geob.shtml

GESTION DE PROYECTOS CLASICA / PROYECTOS Y OPOERACIONES

Gestióndeproyectosclásica
Proyectosyoperaciones
El desarrollo de productos, la prestación de
servicios, o la organización de la propia empresa
son trabajos que pueden tomar la forma de
proyectos o de operaciones, según los casos.
En ambos casos se comparten tres caracterís-
ticas comunes:
Los realizan personas.
Para su ejecución se dispone de recursos
limitados.
Se llevan a cabo siguiendo una estrategia de
actuación.
Diferencia fundamental entre operaciones y
proyectos:
Las operaciones se ejecutan de forma repetitiva
para
obtener
resultados
de
similares
características.
Los proyectos producen resultados únicos.
Se considera proyecto a la ejecución de un
trabajo que además de requerir personas,
recursos y ejecución controlada:
Es un desarrollo único
Se desarrolla en un marco temporal pre-
establecido.
Definición formal de proyecto
Conjunto único de actividades necesarias para
producir un resultado definido, en un rango de
fechas determinado y con una asignación
específica de recursos.
Las construcciones de ingeniería civil como
puentes o edificios son ejemplos clásicos de
obras realizadas como proyectos, y en general lo
es el desarrollo de cualquier sistema singular.
Cada proyecto tiene objetivos y características
propias y únicas.
Algunos necesitan el trabajo de una sola persona,
y otros el de cientos de ellas; pueden durar unos
días o varios años.
Algunos ejemplos de proyectos:
Diseño de un nuevo ordenador portátil.
Construcción de un edificio.
Desarrollo de un sistema de software.
Implantación de una nueva línea de producto
en una empresa.
Diseño de una campaña de marketing.
Origendelagestióndeproyectos
Los proyectos existen desde siempre.
Cualquier trabajo para desarrollar algo único es
un proyecto, pero la gestión de proyectos es una
disciplina relativamente reciente que comenzó a
forjarse en los años sesenta.
La necesidad de su profesionalización surgió en
el ámbito militar.
En los años 50, el desarrollo de grandes
proyectos militares requería la coordinación del
trabajo conjunto de equipos y disciplinas
diferentes en la construcción de sistemas únicos.
Bernard Schriever, arquitecto de desarrollo de
misiles balísticos Polaris es considerado el padre
de la gestión de proyectos, porque desarrolló el
concepto de “concurrencia” integrando todos los
elementos del plan de desarrollo en un solo
programa y presupuesto, ejecutándolos en
paralelo y no secuencialmente. Consiguió de esta
forma reducir considerablemente los tiempos de
ejecución de los proyectos Thor, Atlas y
Minuteman.
Siguiendo los pasos de la industria militar, la del
automóvil también comenzó a aplicar técnicas de
gestión de proyectos para la gestión y
coordinación de la gestión del trabajo entre áreas
y equipos funcionales diferentes.
Comenzaron a surgir técnicas específicas,
histogramas, cronogramas, los conceptos de ciclo
de vida del proyecto o descomposición en tareas
(WBS Work Breakdown Structure).
En 1960, Meter Norden, del laboratorio de
investigación de IBM, en su seminario de
Ingeniería de Presupuesto y Control presentado
ante American Management Association, indicó:
Es posible relacionar los nuevos proyectos
con otros pasados y terminados para estimar
sus costes.
Se producen regularidades en todos los
proyectos
Es absolutamente necesario descomponer los
proyectos en partes de menor dimensión para
realizar planificaciones.
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Origen de la gestión de proyectos
3
Organizaciones referentes en la
gestióndeproyectos
El desarrollo de sistemas complejos que
requerían el trabajo conjunto y sincronizado de
varias disciplinas o ingenierías hizo evidente en
los años 60 la necesidad de desarrollar métodos
de organización y de trabajo para evitar los
problemas que se repetían con frecuencia en los
proyectos:
Desbordamiento de agendas.
Desbordamiento de costes.
Calidad o utilidad del resultado obtenido.
Para dar respuesta a esta necesidad, a partir de
los años 60 surgieron organizaciones que han
desarrollado el cuerpo de conocimientos y las
prácticas necesarias para gestionar esos trabajos
con las mejores garantías de previsibilidad y
calidad de los resultados.
Ese cuerpo de conocimientos se ha ido
desarrollando y configurando como el currículo de
una nueva profesión garante del éxito de los
proyectos: La gestión de proyectos.
Las organizaciones más relevantes en esta línea
son:
Internacional Project Managenet Association
(IPMA), fundada en 1965
Project
Management
Institute
(PMI)
constituido en 1965
Más tarde surgió Prince2, que comenzó a
trabajar en 1989.
Organizaciones para desarrollar meto-
dologías, o metodologías adrededor
de las que se crean organizaciones.
IPMA y PMI surgieron como organizaciones
profesionales para el desarrollo de conocimientos,
metodologías y procesos para la gestión de
proyectos.
Prince2 ha tenido la evolución inversa. Comenzó
siendo una metodología, alrededor de la que se
ha terminado creando una organización.
Modelo válido para cualquier industria.
También en este sentido el sentido de evolución
ha sido diferente para Prince2.
PMI e IPMA tuvieron desde el principio como
finalidad el desarrollo de un conocimiento de
gestión válido para cualquier proyecto.
Sin embargo, Prince2 comenzó siendo un modelo
de referencia para proyectos específicos de
Tecnologías de la Información, desarrollado por la
Central Computer and Telecommunications
Agency (CCTA) del Gobierno Británico; y a partir
de una revisión llevada a cabo en 1996 se decidió
ampliar su ámbito de validez, para cualquier tipo
de proyecto.
Gestiónpredictivaoclásica
La gestión de proyectos desarrollada en las
últimas décadas del siglo pasado se basa en la
planificación del trabajo, y en el posterior
seguimiento y control de la ejecución.
La planificación se realiza sobre un análisis
detallado del trabajo que se quiere realizar y su
descomposición en tareas.
Parte por tanto de un proyecto de obra o
requisitos iniciales detallados de lo que se quiere
hacer.
Sobre esa información se desarrolla un plan
adecuado a los recursos y tiempos disponibles, y
durante la construcción se sigue de cerca la
ejecución para detectar posibles desviaciones y
tomar medidas para corregirlas.
Se trata por tanto de una gestión “predictiva”, que
predice a través de un plan inicial las
características del desarrollo: tiempos, recursos,
costes y secuencia de operaciones.
Su principal objetivo es conseguir que el
desarrollo se lleve a cabo según lo “previsto”; y
basa el éxito del proyecto en los tres puntos
apuntados: agendas, costes y calidad.
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Origen de la gestión de proyectos
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Gestióndeproyectosclásica
La gestión de proyectos predictiva o clásica es
una disciplina formal de gestión basada en la
planificación, ejecución y seguimiento a través de
procesos sistemáticos, repetibles y escalables.
Establece como criterios de éxito: calidad,
tiempo y costes.
Asume que el proyecto se desarrolla en un
entorno estático y predecible.
El objetivo de su esfuerzo es mantener el
cronograma, el presupuesto y los recursos.
Divide el desrrollo en fases a las que
considera “ciclo de vida”, con una secuencia
de tipo: Concepto, requisitos, diseño,
planificación, desarrollo, cierre.
Grupos de procesos de la gestión de proyectos
PMBOK 2004
Ámbitodelagestióndeproyectos
La solvencia demostrada por la gestión de
proyectos en la industria militar, y en la
automovilística más tarde; para solucionar los
problemas comunes de calidad, fechas y costes
coincide en el tiempo con la presión que todas las
industrias experimentan en mayor o menor
medida para reducir los tiempos de salida al
mercado, los costes de producción. Como
resultado empresas de todos los sectores:
farmacéuticos, químicos, servicios, tecnologías de
la información, etc. adoptan técnicas de gestión
de proyectos, y contribuyen al desarrollo de un
cuerpo de conocimiento común y único para la
gestión de proyectos.
Resumen
Proyecto es el trabajo para desarrollar un
resultado único, en unas fechas y con unos
recursos previstos de antemano.
La profesionalización de la gestión de
proyectos surgió en los años 50 para dar
respuesta a las necesidades de la industria
militar, y en los años posteriores el resto de
industrias adoptan sus principios.
Las organizaciones más conocidas por la
investigación,
difusión
y
creación
de
comunidades profesionales para la gestión de
proyectos son: PMI (Project Management
Institute), Internacional Project Managenet
Association (IPMA) y Prince2.
Características de la gestión de proyectos
desarrollada en la segunda mitad del siglo
pasado:
Gestión
basada
en
la
aplicación
sistemática de procesos repetibles y
escalables.
Criterios de éxito de un proyecto son:
calidad, costes y fechas.
Carácter predictivo: ejecución según el
plan inicial previsto.
Desarrollo sobre un entorno estable.
Objetivos de su trabajo son: desarrollar un
plan, y mantener el cronograma y los
recusos planificados.
Ciclo de vida compuesto por fases
secuenciales.
http://74.125.45.132/search?q=cache:ZTuvTuuCvBsJ:
www.navegapolis.net/files/s/NST-001_01.pdf+PRINCIPIO+DE+LOS+PROYECTOS
&hl=es&ct=clnk&cd=1&gl=ve

DESCRIPCION DEL PROYECTO DE INVESTIGACION

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
1. TÍTULO DEL PROYECTO
Estrategias Cognitivas, Didácticas y Semióticas para la optimización de la Enseñanza de Matemática en carreras de Ingeniería.
2. MOTIVO, FUNDAMENTOS y ANTECEDENTES:
2.1 -Motivos y Fundamentos
Los fundamentos de este proyecto, orientado a diseñar, implementar y evaluar intervenciones educativas en asignaturas de Matemática de las carreras de la Facultad de Ingeniería, están sustentados tanto en problemáticas de aprendizaje diagnosticadas a nivel local como a nivel nacional. Es sabido que durante los últimos años se ha observado que los índices de desgranamiento y deserción en las carreras universitarias han aumentado significativamente. Las carreras de Ingeniería no escapan a esta realidad. Este fenómeno no puede ser limitado a que las nuevas generaciones saben menos o no tienen hábitos de estudio, sino que debe ser considerado como multicausal. En él intervienen factores de tipo educacional y pedagógico como así también otros de origen socio-cultural y económicos.
En las carreras de Ingeniería, los mayores niveles de abandono y retraso académico se observan en el transcurso del ciclo básico en los cuales se cursan las materias de formación básica, como Matemática, materia troncal para la prosecución de sus estudios.
Resultados de una reciente investigación pertinenentes para este proyecto indican que sólo el 15% de los nuevos estudiantes mantienen al día sus estudios de las asignaturas de Matemática, que luego de dos años de ingresados, el 47% registra diversos atrasos y que el 38% restante abandonó en distintos momentos de estos dos años (Barbano, Massa, Pirro, 2006).
Esta situación de deserción es similar a la que se produce en las cohortes completas de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Nacional de Mar del Plata1 y también en todas las universidades públicas del país2, según datos oficiales.
Las carreras de Ingeniería se han considerado Carreras prioritarias para el país y como políticas de Estado se desarrollan distintas estrategias para aumentar la cantidad de egresados. Para tal fin la Secretaría de Políticas Universitarias del Ministerio de Educación, Ciencia y Tecnología implemtó el Programa de Calidad Universitaria para el mejoramiento de la formación de ingenieros. (Res.Min.56/04 ; www.me.spu.gov.ar/Programas)
En los procesos de acreditación de las carreras de Ingeniería se han detectado, entre otras, las siguientes dificultades:
• Problemas en la formación en los ciclos básicos: bajo rendimiento de los alumnos y deficiencias en la formación en ciencias básicas, rigidez de las estructuras curriculares.
• Problemas de fracaso en los primeros años, desgranamiento y deserción, baja tasa de egreso, prolongada duración real de las carreras y dedicación parcial de los alumnos.
• Problemas de falta de formación y actualización de los docentes.
Para dar soluciones a estas dificultades, entre otras, se creó el Programa de Mejoramiento de la Enseñanza en Ingeniería (PROMEI, 2004). Entre sus fundamentos se recomienda que:
“La proporción de alumnos por docente debe permitir el desarrollo de procesos de enseñanza-aprendizaje intensos, con mucho diálogo, con orientación personalizada. [...] Se deben desplegar estrategias pedagógicas inclusivas, que permitan no sólo la adquisición de los contenidos y habilidades que la carrera requiere, sino también de los modos de abordaje que las distintas disciplinas exigen y de las prácticas propias de la cultura universitaria. Se propone recurrir a estrategias innovadoras, incluso de educación no presencial, como refuerzo y como recurso para procesar la masividad.” (PROMEI, 2004).
Si bien existen grupos que abordan problemáticas de la didáctica de la Matemática, no existen en nuestra Universidad investigaciones desde la perspectiva de Matemática Superior, ni menos aún específicas de las carreras de Ingeniería.
Por todo lo expuesto es que surge la imperiosa necesidad de realizar estas investigaciones en relación a cómo se aprende en Matemática y cuáles son estrategias que favorecen los procesos de pensamiento, centrado en una visión didáctico-pedagógica, en la búsqueda de aportes que permitan mejorar el proceso de enseñanza y aprendizaje de la Matemática contribuyendo a la resolución de la problemática referente a deserción, rezago y rendimiento académico.
Tal como expresa De Guzmán (1993):
“... La matemática es, sobre todo, saber hacer, es una ciencia en la que el método claramente predomina sobre el contenido. Por ello, se concede una gran importancia al estudio de las cuestiones, en buena parte colindantes con la psicología cognitiva, que se refieren a los procesos mentales de resolución de problemas.” (p.67)
El marco teórico que se tendrá como referencia es la Escuela Francesa de Didáctica de la Matemática. La misma está abocada a descubrir, identificar e interpretar los fenómenos y procesos asociados a la adquisición y a la transmisión del conocimiento matemático, con la intención de desarrollar un cuerpo teórico específico del saber matemático, es decir un modelo propio en lugar de uno general que sea adaptable a cualquier ciencia.
Este cuerpo teórico cuenta hoy con grandes desarrollos. Se destacan principalmente la teoría de Situaciones Didácticas de Guy Brousseau, la teoría de Campos Conceptuales de Gérard Vergnaud, la teoría de Representaciones Semióticas de Raymond Duval, la teoría Antropológica de Yves Chevallard, la teoría de Juego de marcos de Regine Douady y la teoría de Ingeniería Didáctica de Michelle Artigue.
En este proyecto se articulan dos marcos teóricos de dicha Escuela: la teoría de Situaciones Didácticas de Brousseau y la teoría de Representaciones Semióticas de Duval, a saber:
a) Teoría de situaciones didácticas
La Teoría de Situaciones Didácticas desarrollada por Brousseau (1986, 2007), constituye una teoría de la enseñanza que busca las condiciones para la generación de los conocimientos matemáticos, bajo la hipótesis de que los mismos no se construyen de manera espontánea. Esta producción supone establecer nuevas relaciones, transformar y reorganizar otras, e implica la validación según las normas y los procedimientos aceptados por la comunidad matemática, tanto de estos conocimientos como de las relaciones y formas de representación que se utilizan (Sadovsky, 2005).
Brousseau (2007) establece que como una primera definición de situación didáctica la siguiente: “Una ‘situación’ es un modelo de interacción entre un sujeto y un medio determinado. [...] La situación es, entonces, un entorno del alumno diseñado y manipulado por el docente, que la considera como una herramienta.”
Una definición más rigurosa de situación didáctica es dada por el mismo Brousseau (1982, citado en Galvez, 1994), definiéndola como:
“...Un conjunto de relaciones establecidas explícita y/o explícitamente entre un alumno o un grupo de alumnos, un cierto medio (que comprende eventualmente instrumentos u objetos) y un sistema educativo (representado por el profesor) con la finalidad de lograr que estos alumnos se apropien de un saber constituido o en vías de constitución...” (p. 42).
b) Teoría de representaciones semióticas
Duval (1999, 2000, 2004, 2006) afirma que no es posible acceder a los objetos matemáticos, que son abstractos y por lo tanto no accesibles por la percepción ni manipulables como un objeto físico, fuera de un sistema semiótico. En este punto radica la diferencia fundamental entre la Matemática y otras ciencias. Para Duval (2004, 2006) es fundamental el rol que juegan los signos o, más precisamente, los registros semióticos de representación, en la actividad matemática. Dentro de los mismos tienen lugar las representaciones semióticas, es decir, producciones construidas por el empleo de signos que pertenecen a un sistema de representación. Las representaciones semióticas no sólo son indispensables para la designación de los objetos matemáticos o la comunicación, sino para el trabajo con dichos objetos, es decir que son esenciales para la actividad cognitiva del pensamiento. Ningún tipo de proceso matemático puede ser ejecutado sin usar un sistema semiótico de representación.
La importancia de las representaciones semióticas y sus transformaciones en el aprendizaje de las Matemática radica en que los procesos matemáticos siempre implican sustituir una representación semiótica por otra.
“Si se llama semiosis a la aprehensión o a la producción de una representación semiótica, y noesis a la aprehensión conceptual de un objeto, es necesario afirmar que la noesis es inseparable de la semiosis” (Duval, 2001). Es decir que no puede haber aprehensión conceptual de un objeto sin algún representante de éste; pero por otro lado la concreción de la aprehensión conceptual se expresa a través de una representación semiótica. La semiosis es por tanto considerada como característica necesaria para garantizar un primer paso hacia la noesis. (D’Amore, 2003).
La propuesta: Situaciones didácticas – Representaciones semióticas
Las intervenciones previstas en el proyecto estarán sustentadas por las Teorías pedagógicas antes mencionadas. Por lo tanto serán diseñadas a través de Situaciones Didácticas en el aula y atendiendo a superar los obstáculos didácticos y epistemológicos.
El material que se desarrollará para las intervenciones propuestas estará orientado a trabajar con distintos registros semióticos de representación, tales como el lenguaje coloquial, el lenguaje simbólico y el lenguaje gráfico, como así también la formulación de ejercitación que requiera de tratamientos y conversiones. En muchos casos, los obstáculos que se generan a partir de las dificultades en el aprendizaje conceptual son remontables a través de la coordinación de varios registros semióticos.
Esta combinación es novedosa y permitirá realizar intervenciones didácticas que no se han explorado hasta el momento.
2.2- Antecedentes del tema
A nivel nacional, en las reuniones periódicas de los especialistas de didáctica de la Matemática de las carreras de Ingeniería tales como el EMCI (Encuentro Nacional sobre la Enseñanza de la Matemática en las Carreras de Ingeniería) y el CAEDI (Congreso Argentino de Enseñanza de la Ingeniería) se han expuesto interesantes trabajos que dan cuenta de los avances de abordar estas teorías y se recomienda profundizar en estas investigaciones. Sin embargo se destaca que no se ha trabajado combinando estas dos teorías. Sólo se cuenta con lo iniciado por la Dra. Mabel Panizza, destacada especialista del tema, quien convalidó la presente propuesta.
Estos encuentros han permitido conocer el estado del arte en estos temas a nivel nacional y establecer vinculaciones con investigadores que permitirán un fluido intercambio para enriquecimiento del grupo.
A nivel internacional los avances de estas investigaciones se conocen a través de los papers que dan cuenta de estas novedosas experiencias. (Ver bibliografía)
2.3- Antecedentes del grupo
Si bien el grupo es nuevo en su formación, cada uno de los integrantes de este Proyecto ha venido desarrollando interesantes avances en el tema que se ven reflejados en las actas de Congresos y publicaciones de la especialidad. (Ver currículum Moler- Porta- Massa- Distéfano).
Se señala en especial que dos integrantes han defendido recientemente sus Tesis de Maestría en Enseñanza de la Matemática en el Nivel Superior (Categoría C- CONEAU) en temas íntimamente vinculados al proyecto, lo que permite partir de sólidos y actualizados conocimientos en la problemática a abordar.
La necesidad institucional de abordar estas temáticas están sustentadas en las recientes convocatorias de concursos a cargos de dedicación exclusiva, tema de investigación en Didáctica de la Matemática en la Facultad de Ingeniería (cargos ganados por Massa- Distéfano).
2.4- Asesoramientos:
Dada la multidisciplinariedad que requiere este proyecto, se cuenta con el asesoramiento de los siguientes especialistas, tanto nacionales como internacionales, que han convalidado las líneas de trabajo propuestas y continuarán brindando su colaboración. (Ver curriculum abreviado de los expertos)
-Dr. Sebastián Urquijo. Codirector del Centro de Investigación en Procesos Básicos, Metodología y Educación. Facultad de Psicología. UNMDP.
- Dr. Raúl Delgado Rubí. Doctor en Ciencias Pedagógicas Mención en Educación Matemática (Universidad Nacional de Cuba).
3. HIPÓTESIS
Las intervenciones educativas basadas en estrategias cognitivas, didácticas y semióticas permitirán favorecer los procesos de enseñanza y aprendizaje de la Matemática en las carreras de Ingeniería.
4. OBJETIVOS:
OBJETIVO GENERAL
Evaluar el impacto de estrategias cognitivas, didácticas y semióticas, sobre los procesos de enseñanza y aprendizaje de la Matemática en las carreras de Ingeniería.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Estudiar los nuevos avances de las Teorías Didácticas
Profundizar el estudio de la teoría semiótica
Realizar diagnósticos de las dificultades en el proceso de enseñanza y aprendizaje de la Matemática que se presentan en las materias de las carreras de Ingeniería.
Diseñar, implementar y evaluar programas de intervención pedagógica de acuerdo con los resultados obtenidos en los diagnósticos.
Realizar reuniones periódicas con los docentes vinculados a las intervenciones pedagógicas y con los asesores al proyecto

5. MÉTODOS Y TÉCNICAS A EMPLEAR:
Se conducirá a una investigación cuali-cuantitativa que permita obtener los datos para su posterior correlación.
En una primera etapa, con el objeto de establecer un diagnóstico de problemas relacionados a la enseñanza y el aprendizaje de la Matemática, se realizará un estudio de distintas cohortes de estudiantes de carreras de Ingeniería. Para ello, se analizarán exámenes, guías de trabajos prácticos y otros materiales didácticos. Por otra parte se diseñarán y administrarán encuestas validadas a docentes y alumnos.
En una segunda etapa, a partir de la información obtenida y de acuerdo a los objetivos del proyecto, se diseñarán y se implementarán intervenciones educativas en determinadas asignaturas de Matemática con el objeto de facilitar y optimizar la adquisición de los contenidos mínimos e indispensables. Durante este período se elaborarán los materiales a utilizar y se definirán e implementarán los instrumentos de evaluación.
Se realizará un análisis cuanti-cualitativo de la información obtenida, triangulando la misma con otras fuentes como especialistas en el tema e investigaciones relacionadas. Este análisis estará sustentado en técnicas estadísticas univariadas y multivariadas.
6. CRONOGRAMA:
MES
ACTIVIDAD
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1. Diagnóstico
























2. Lectura de bibliografía actualizada del tema
























3. Elaboración de marco teórico
























4.Reuniones con docentes
























5.Reuniones con especialistas
























6. Diseño de intervenciones
























7. Elaboración de instrumentos
























8. Intervenciones pedagógicas
























9. Recopilación de datos
























10. Organización de resultados
























11. Análisis
























12. Difusión de resultados de resultados

























7. INFRAESTRUCTURA DISPONIBLE:
El Departamento de Matemática de la Facultad de Ingeniería, a través de Consejo Departamental, ha dispuesto un espacio diseñado especialmente para el funcionamiento del grupo para el desarrollo de este proyecto (a través del subsidio otorgado por el PROMEI). El mismo cuenta con:
tres computadoras con las siguientes especificaciones técnicas:
Procesador : Micro Intel CORE2DUO E6302
Memoria : Memory DDR2 667 MHZ 1GB x 2
Motherboard : Asus P5LD2 SE
Placa de video G-Force FX-8400GS
Disco rígido: HD 160 GB SATA 2
Regrabadora de DVD 16x tipo Sony
Teclado en castellano tipo QWERTY expandido de 101 o superior tipo USB
Drive de diskettes : de 3 ½ de 1.44 MB
Mouse óptico con scroll tipo USB con su correspondiente software
Parlantes potenciados (con alimentación desde la fuente de la PC o puerto USB)
Gabinete ATX con conectores USB frontales y traseros.
Monitor LCD 17’’
una impresora láserjet HP 1020
mobiliario adecuado
conexión telefónica e Internet
A su vez el grupo cuenta con bibliografía propia (Ver Bibliografía)
8. PROYECCIÓN:
El aporte de este proyecto resulta valioso desde su contribución al mejoramiento de los procesos de enseñanza y aprendizaje de la Matemática en las carreras de Ingeniería, dado que, si bien existen antecedentes nacionales, no los hay a nivel local. Los resultados obtenidos en otras experiencias en las que se han aplicado la Teoría de Situaciones Didácticas y la Teoría de Registros Semióticos son alentadores, y aún quedan muchos aspectos sobre los cuales trabajar.
Por otra parte, la temática abordada con este marco teórico resulta novedosa en el ámbito de la educación superior, puesto que la mayoría de las investigaciones que lo aplican están orientadas a los niveles primario y medio.
Si se logran resultados significativos se estará contribuyendo a mejorar el rendimiento académico de estudiantes de Ingeniería, que es tema central de preocupación a nivel nacional.
9. COOPERACIÓN INTERINSTITUCIONAL:
a) Nacional
A partir de nuestro trabajo en estos temas se consolidaron los vínculos con distintos grupos quienes brindan conocimientos específicos de sus investigaciones y permiten intercambiar opiniones de nuestros avances. El Grupo se propone desarrollar tareas conjuntas y colaborativas que incluye los siguientes grupos y/o centros de investigación:
Núcleo de Investigación en Educación en Ciencia y Tecnología. Facultad de Ciencias Exactas. Universidad Nacional del Centro de la Pcia. de Buenos Aires. Directora: Dra. Rita Otero.
Facultad de Ingeniería. Departamento de Matemática. Universidad Nacional del Centro de la Pcia. de Buenos Aires. Directora: Prof. Mercedes Suarez.
Departamento de Matemática. Universidad Nacional del Sur. Grupo de investigación: El uso de las nuevas tecnologías en la enseñanza del cálculo. Director: Dr. Eduardo Güichal.
Grupo de Didáctica del razonamiento matemático. Universidad de Buenos Aires. Ciclo Básico Común. Directora: Dra. Mabel Panizza.
Facultad de Ciencias Agropecuarias. Departamento de Matemática. Universidad Nacional de Entre Ríos. Ing. Prof. Dora Zuriaga.

b) Internacional
Se está a la firma del Convenio entre IREM (Institut de Recherches sur l'Enseignement des Mathématiques) de Niza de la Université de Nice-Sophia Antipolis y nuestro grupo. Director del IREM: Claude Lobby. SubDirector (Responsble del Convenio) : Jean-Philippe Drouhard.
En el mismo se plasma la cooperación entre la experiencia del IREM en temas pedagógicos de Educación Superior y los resultados de las investigaciones del proyecto.
10. FORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS:
La Prof. María Andrea Aznar se encuentra realizando la tesis para obtener el grado de Magíster en Enseñanza de la Matemática en el Nivel Superior de la Universidad Nacional de Tucumán.
Tesis: “Enseñanza de Sistemas de Ecuaciones lineales utilizando registros semióticos”
Directora:Mg. Silvia Vilanova.
11. COOPERACIÓN INTRAINSTITUCIONAL:
Este proyecto implica la cooperación con los siguientes grupos:
Centro de Investigación en Procesos Básicos, Metodología y Educación de la Facultad de Psicología de la Universidad Nacional de Mar del Plata. Director: Dr. Sebastián Urquijo.
Grupo de investigación: Investigación educativa del Departamento de Matemática de la Facultad de Ciencias Exactas y Naturales de la Universidad Nacional de Mar del Plata. Directora: Mg. Silvia Vilanova.
Grupo de investigación: Matemática aplicada en Ingeniería. Directora: Dra. Gloria Frontini.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Brousseau, G. (1983). Los Obstáculos Epistemológicos y los Problemas en Matemáticas. Recherches en Didactique des Mathématiques, Vol. 4 (2). Recuperado de http:/sectormatematica.cl/articulos el 12/10/05.
Brousseau, G. (1986). Fundamentos y Métodos de la Didáctica de la Matemática. Traducción con autorización del autor: D. Fregona (FaMAF – UNC) y F. Ortega (Centro de Estudios Avanzados–UNC). Editores: I. Dotti; J. Vargas. Universidad Nacional de Córdoba.
Brousseau, G. (2007).Iniciación al estudio de la teoría de las situaciones didácticas. Buenos Aires : Libros del Zorzal.
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D’Amore, B. (2005). Bases filosóficas, pedagógicas, epistemológicas y conceptuales de la Didáctica de la Matemática. Reverté: México.
De Guzmán, M. (1993). Enseñanza de las ciencias y la matemática. Tendencias e innovaciones. Biblioteca virtual. OEI. Para la educación la ciencia y la cultura.
Dorier, J. L. (1991). Sur l'enseignement des concepts elementaire d'algebre lineaire a Ùniversite, Recherches en Didactique des Mathematiques, 11 , 325-364.
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Duval, R. (2000). Basic Issues for Research in Mathematics Education. Proceedings of the 24th Conference of the International Group for the Psychology of Mathematics Education. Hiroshima, Japón.
Duval, R. (2001). Registros de representación semiótica y funcionamiento cognitivo del pensamiento. Investigaciones en matemática educativa II. México: Grupo Editorial Iberoamérica. pp. 173-201.
Duval, R. (2004). Semiosis y pensamiento humano. Colombia: Universidad del Valle. Instituto de educación y pedagogía.
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Galvez, G. (1994). La didáctica de las matemáticas. En Parra, C.- Sainz,I. (Compiladoras) Didáctica de Matemáticas. Aportes y reflexiones. Bs. As.: Paidós Educador.
Jorba, J. y Sanmartí, N. (1994). Enseñar a aprender y evaluar. Un proceso de evaluación continua. Barcelona: MEC
Lozano, M.E., Garellik, M. (2006). Representaciones en diferentes contextos: un instrumento para la comprensión de procesos infinitos en cálculo. V Congreso Argentino de Enseñanza de la Ingeniería 2006, V CAEDI 2006, Mendoza, Argentina.
Moreno, D., Leporati, J., Moreno, M. (2006). Obstáculos generados por el desconocimiento del lenguaje, transformaciones y convenciones. Anales del XIII Encuentro Nacional de Educación Matemática en Carreras de Ingeniería (EMCI). Oberá. Argentina.
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PROMEI(2004). Secretaría de Políticas Universitarias. Ministerio de Educación, Ciencia y Tecnología. Buenos Aires.
Sadovsky, P. (2005). La teoría de situaciones didácticas: un marco para pensar y actuar la enseñanza de la matemática. En Reflexiones teóricas para la educación matemática. Buenos Aires: Libros Del Zorzal. Recuperado de
www.buenosaires.gov.ar/areas/educacion/cepa/bibliografia_mat.php el 30/03/06
Bibliografía propia
Además de la bibliografía mencionada en las Referencias bibliográfica, se cuenta con los siguientes textos:

Álvarez Méndez, J.M. (2003). La evaluación a examen. Madrid, España; Buenos Aires, Argentina: Miño y Dávila.
Cubero, M. , Ramírez Garrido, J. D. (2005). Vygotsky en la Psicología Contemporánea. Cultura, Mente y Contexto. Madrid, España; Buenos Aires, Argentina. Miño y Dávila.
De Guzmán, M. , Colera ,J. ( 1989). Matemáticas I. C.O.U. Madrid : Anaya
De Guzmán, M. , Colera ,J.( 1989). Matemáticas II. C.O.U. Madrid : Anaya
Krotsch, P. (2002). La universidad cautiva. La Plata: Ediciones al Margen.
Monereo, C., Castelló, M.; Clariana, M.; Palma, M.; Pérez, M. L.(2004). Estrategias de enseñanza y aprendizaje. Formación del profesorado y aplicación en el aula. Barcelona: Grao.
Pérez López, C. (2005). Métodos estadísticos avanzados con SPSS. Madrid: Thomson.
Riquelme, G. (2006). Educación superior, demandas sociales, productivas y mercado de trabajo. Madrid, España; Buenos Aires, Argentina: Miño y Dávila.
Zippin, L. (1996). Usos del Infinito. Madrid: Euler

Se cuenta con ejemplares de las siguientes revistas especializadas:
Annales de Didactique et Sciences Cognitives. Éditeur: IREM de Strasbourg.
Educational Studies in Mathematics (ESM). Springer Netherlands.
Recherches en Didactique des Mathématiques (RDM).Editions La Penseé Sauvage, Grenoble. Association pour la Recherche en Didactique des Mathématiques

Acceso a la Biblioteca Electrónica de Ciencia y Tecnología de la Secretaría de Ciencia y Tecnología ( SECyT) Ministerio de Educación , Ciencia y Tecnología.
Biblioteca central de la UNMDP
Centros de documentación de la UNMDP
http://74.125.113.132/search?q=cache:uMsfnM-DXE8J:irh.unice.fr/IMG/doc/DESCRIPCION_DEL_PROYECTO_DE_INVESTIGACION.doc+

FUNDAMENTOS+DE+UN+PROYECTO+DE+INVESTIGACION&hl=es&ct=clnk&cd=11&gl=ve

ELEMENTOS BASICOS PARA LA PRESENTACION DE UN PROYECTO DE INVERSION

Elementos Básicos para la Presentación de un Proyecto de Investigación
La Dirección de Investigación y Desarrollo, preocupada de promover, evaluar, coordinar y regular las actividades de
investigación, tiene marcado interés en estimular la presentación de Proyectos de Investigación, ya sea a
organismos nacionales o internacionales. Aquí se proponen elementos básicos para la formulación de un Proyecto
para ser presentado en alguna institución que patrocine y financie actividades de Investigación y Desarrollo.
Estas sugerencias están dedicadas especialmente a los jóvenes científicos para que se estimulen a presentar
Proyectos de Investigación y Desarrollo.
Introducción
Al elaborar un proyecto de investigación con miras a obtener financiamiento, el investigador prepara un "protocolo";
uno de cuyos objetivos principales es el de suministrar a la posible entidad patrocinadora los elementos de juicio
para evaluar la capacidad del grupo de trabajo, la solidez del diseño adoptado para llevar a cabo la investigación, y
la validez o conveniencia del presupuesto solicitado.
Existen muchos tipos de protocolos. Aunque en detalle exhiben diferencias atribuibles a condiciones locales, índole
de la entidad financiadora, tipo de investigación, disponibilidad presupuestaria, etc., todas las guías, instrucciones o
protocolos considerados tienen básicamente los mismos elementos. En cualquier caso, es necesario seguir ciertas
especificaciones para la adecuada preparación de la propuesta de investigación, con el fin de alcanzar los objetivos
mencionados y garantizar al grupo evaluador la mayor información posible. Esta sirve de base para emitir un informe
realista que confirme la importancia del tema propuesto conjuntamente con la estrategia adoptada para atacar el
problema.
A continuación se presentan, en forma resumida, los elementos mínimos cuya inclusión es deseable y conveniente
dentro de cualquier presentación de un proyecto de investigación.
I Identificaión de Proyecto
La siguiente información debe aparecer en la primera hoja de la propuesta:
- Título de la investigación: Se escogerá de tal modo que exprese clara, precisa y completamente el tema o
problema objeto de la investigación. Si se encuentra que es demasiado general o extenso, será necesario emplear
uno o más subtítulos con el fin de aclarar o delimitar el área o contenido del estudio.
- Nombre, grados, cargo y dirección del investigador o investigadores.
- Nombre de la institución o entidad donde se llevará a cabo la investigación, especificando la dependencia
académica
(Facultad, instituto, etc.).
- Nombre de la entidad que administrará los fondos.
- Presupuesto aproximado del total de los fondos requeridos para el período proyectado para llevar a cabo la
investigación propuesta.
- Cantidad solicitada para la primera etapa. Pueden ser varias, si se busca apoyo de varias fuentes de
financiamiento.
- Firma del investigador principal y de la persona que ejerza la representación legal de la institución, que será la
encargada de presentar oficialmente la solicitud de financiamiento (rector, director, decano, etc.).
II Resumen de Proyecto
Debe ser un compendio, en el que se indiquen: el problema estudiado, los objetivos, la metodología y los resultados
esperados. En general, no debe exceder de una o dos páginas.
III Marco teórico o Fondo Cpnceptual del Proyecto
Esta sección debe contener la formulación completa y detallada del tema de la investigación. Se trata de encuadrar
el problema de interés dentro de un contexto amplio, con el objeto de poder deducir luego su importancia,
Imitaciones y proyecciones.
Para formular un problema a investigar, es esencial disponer de dos elementos fundamentales: un conocimiento
exacto de los requerimientos y una fundamentación, tan profunda y completa como sea posible, de lo que se conoce
sobre el tema.
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La presentación de toda la información que se juzgue pertinente deberá hacerse de un modo coherente, no
necesariamente en orden cronológico, sino más bien a manera de análisis lógico de las diferentes facetas del
problema y nunca como un mero listado bibliográfico. Se requiere en este punto una dosis respetable de espíritu
crítico frente a resultados anteriores o a hipótesis expresadas por otros autores; sin embargo, cualquier punto o
aspecto del problema que se ponga en tela de juicio deberá ser adecuadamente sustentado. Un resultado obligatorio
de esta presentación será, además de dar una visión integral del campo y de su estado actual, la necesidad real del
estudio ulterior, o, en otras palabras, la justificación de su propuesta.
Dentro de esta parte de la presentación estarán las bases teóricas del asunto objeto de estudio, sobre todo si se
trata de un campo relativamente nuevo o poco explorado. Han de tenerse en cuenta las posibles interrelaciones del
problema con otras áreas de la ciencia, especialmente si se considera que es generalmente de poco valor investigar
hechos aislados. Además, el "encasillamiento" fácilmente puede conducir a una visión demasiado restringida del
problema y por ende a planteamientos y resultados superficiales. Muchos fracasos en la historia de la ciencia
pueden, en último término, atribuirse a este tipo de aislamiento. Por otra parte, son ampliamente conocidos los éxitos
obtenidos en la investigación durante el presente siglo, conseguidos, en gran parte, sobre la base de un adecuado
enfoque interdisciplinario.
IV Definición de Términos Básicos
En algún punto del protocolo será necesario definir el significado exacto de los conceptos contenidos en la sección
anterior y en las siguientes. La necesidad de esta definición es obvia cuando se considera que en todas las áreas
científicas especializadas existe un "metalenguaje", el cual, aunque compuesto en su mayoría de términos
relativamente comunes, asigna significados diferentes de uso corriente a gran parte de los vocablos o expresiones
empleados en la descripción o análisis del tema. En consecuencia, es conveniente escoger cuidadosamente una
lista de los conceptos básicos usados, para analizarlos y determinar claramente la forma de su empleo real dentro
del contexto del proyecto. Siempre que sea posible , tal definición se hará de manera operacional. Un
subproducto/benéfico de este tipo de definición será el dar agilidad y coherencia a la presentación del proyecto.
V Objetivos de la Investigación
Es muy importante expresar con claridad los objetivos del estudio. Para esta formulación deberá tenerse en cuenta
el resultado de las consideraciones expuestas en el Marco Teórico del Proyecto; dicho en otras palabras, anunciar
de dónde se parte y a qué punto se pretende llegar.
En algunos casos es conveniente, e inclusive deseable, subdividir los objetivos de acuerdo a su extensión
(generales y específicos), el desarrollo cronológico (de corto, mediano y largo plazo) y a su naturaleza (intrínsecos y
extrínsecos). En este punto deberá asimismo hacerse un análisis de las limitaciones y obstáculos a que
previsiblemente estará sujeta la consecución de los objetivos propuestos, ya sean de tipo teórico, práctico, o de otra
índole. Estas consideraciones, sin embargo, pueden ser discutidas con mayor propiedad en la sección referente a la
metodología, pero de todas maneras deben quedar en claro la generalidad y el grado de confiabilidad que
posiblemente tendrán los resultados y el nivel que se pretende dar a la investigación: exploratoria, descriptiva,
teórica, diagnostica, etc.
VI Hipótesis de Trabajo
El valor de cualquier trabajo científico depende en gran medida de la originalidad y lógica con que se forrnulen las
hipótesis de trabajo. Una hipótesis de trabajo es una suposición o inferencia (con mayor o menor grado de astucia)
adoptada o propuesta para explicar observaciones y/o para guiar futuras investigaciones, y que puede derivarse en
base al conocimiento existente sobre el problema y/o a la experiencia previa del investigador. En algunos casos
puede tomar la forma de una propuesta "educada" a una interrogante dada, pero bajo ningún aspecto debe
identificarse o asociarse con un simple ejercicio adivinatorio. Una buena hipótesis de trabajo es probablemente el
mejor índice de la profundidad del conocimiento, imaginación y experiencia del investigador.
Para efectos de clasificación, y siempre que sea posible, las hipótesis de trabajo pueden agruparse en algunas
categorías generales:
a) de investigación (generales o específicas), las cuales pueden responder en forma amplia a las interrogantes
planteadas en el Marco Teórico respecto al problema en estudio;
b) operacionales, o sea las expresadas en términos de los objetos o unidades a ser estudiados y de los instrumentos
de medida;
c) estadísticas, las que describen hipótesis operacionales en términos matemáticos.
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Aparte de las hipótesis de trabajo, cada proyecto de investigación requiere de supuestos específicos, los cuales, si
bien se toman o aceptan implícitamente, es necesario tener presente siempre, ya que de lo contrario se corre el
grave riesgo de no descubrir causas "ocultas" del fracaso o dificultad de una investigación dada. Así, por ejemplo, se
toman muchas veces sin cuestionar, la validez y confiabilidad de un instrumento de medida, la autenticidad y
veracidad de fuentes bibliográficas, la exactitud de los cálculos elaborados, etc.
VII Metodología y Plan de Trabajo
Esta sección describe la estrategia escogida para llevar a cabo la investigación, es decir, la manera de alcanzar los
objetivos Propuestos y verificar la validez de las hipótesis de trabajo. Deberá detallarse aquí el universo de la
investigación, las técnicas de observación, las de recolección de datos, los instrumentos a emplearse, y los
procedimientos y técnicas de análisis de los datos obtenidos.
I) El universo es el grupo de objetos al cual se dirige la investigación y al cual serán aplicables las conclusiones de la
investigación. Dentro de este campo deberá especificarse el tamaño de la muestra, la cual deberá cumplir como
requisitos, la homogeneidad y carácter representativo, de modo de asegurar la aplicabilidad de los resultados al
conjunto entero o universo. El investigador deberá estar familiarizado con las técnicas de muestreo estadístico, e
incluir en la Presentación una especificación del método que empleará justificando su elección, si es necesario.
II) La parte relativa a la técnica de observación debe explicar o especificar el tipo de investigación: descriptiva,
experimental o teórica. La observación descriptiva refiere e interpreta lo que es; no se limita a una mera recolección
o inventario de datos ya que supone un elemento de interpretación del significado o importancia de lo que se
describe; se combina con la comparación y puede incluir cierto tipo de medida.
Las observaciones de tipo experimental pueden considerarse a grandes rasgos, como la descripción y el análisis de
lo que será, bajo condiciones controladas. Debe indicarse claramente la técnica diseñada para efectuar las
observaciones, máxiine si se trata de un procedimiento de reciente introducción o ideado expresamente para obtener
los datos buscados. Existen varios métodos generales o principios, los cuales, dada una hipótesis de trabajo,
pueden ser empleados por el investigador en la búsqueda de las causas de un fenómeno determinado. Básicamente
se reducen a tres: el método de la diferencia y el principio de la variación concomitante, pudiendo este último ser
considerado como una combinación de los dos primeros. En cada caso es necesario tener presente las limitaciones
y las falacias a las que pueden conducir la adopción incondicional de cualquiera de estos enfoques. Por ejemplo,
para eliminar al máximo las dudas o ambigüedades que puedan derivarse del empleo del segundo principio, es
imprescindible recurrir a un diseño de tipo estadístico cuando se planee el experimento, sobre todo si éste se
considera crucial.
La investigación de carácter teórico busca la explicación o racionalización de un fenómeno mediante la utilización de
un modelo. Su utilización estriba no sólo en la explicación de lo que es sino de lo que erá, o sea, en su poder de
predicción. En este caso, la descripción detallada del modelo adoptado o inventado, conjuntamente con sus
limitaciones y aproximaciones, y bases teóricas o experimentales, deberá ser incluida en la presentación. Por lo
general, cualquier tipo de investigación incluye por lo menos, dos de los aspectos enunciados y en muchos casos los
tres se combinan de acuerdo a la complejidad del problema y la capacidad del investigador.
En toda investigación debe tenerse una idea, tan clara como sea posible, de la clase y número de variables
involucradas en el examen de la situación en estudio, aun de aquellas supuestas como constantes. Este punto es
tanto más importante cuanto más se consideren los resultados perseguidos y/o menor sea la familiaridad con el
tema.
III) El punto relativo a las técnicas de recolección de datos contendrá la explicación de los procedimientos empleados
para tal fin, incluyendo sus condiciones de recopilación, la secuencia lógica de tos pasos a seguir y, si se trata de
técnicas complicadas, las instrucciones precisas para los encargados de efectuar la búsqueda o las mediciones. En
el plano más general, será obviamente necesario especificar la modalidad de la obtención de datos: observación
directa o indirecta, encuestas, entrevistas, lectura y análisis de documentos, etc.
IV) Los instrumentos a emplearse en una investigación pueden exhibir las más variadas características de acuerdo
con la naturaleza de la misma: cuestionarios, escalas, fichas, medidores de propiedades físicas, químicas o
biológicas, acompañados del correspondiente equipo auxiliar, etc. En caso de que el proyecto contemple
explícitamente la construcción de un aparato, será necesario describirlo en detalle, con planos, diseños, y
características esperadas de construcción y operación. En cualquier caso deberá especificarse el equipo o
instrumentos, con comentarios sobre su confiabilidad, rango útil, limitaciones, etc.
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V) Finalmente, se describirán las técnicas que se planea utilizar para el tratamiento de los datos obtenidos. Estas
incluyen el proceso de registro, clasificación y codificación de la información recogida, así como los métodos
analíticos (lógicos o estadísticos) con los cuales se transformará la información "bruta" con el objeto de confirmar
hipótesis y obtener conclusiones.
En algunos casos, sobre todo cuando se trata de una investigación completamente nueva, o de una estrategia
original, es altamente recomendable llevar a cabo un estudio piloto, con el objeto de ensayar las técnicas e
instrumentos de recolección y determinar hasta donde sea posible la efectividad y conveniencia de las mismas. Un
estudio de este tipo, bien planeado, demostrará la confiabilidad y validez de la estrategia adoptada.
VIII Evaluación General del Problema
Como resultado de todas las consideraciones anteriores, y en especial del Marco teórico y de la Metodología, el
investigador quedará en condiciones de autoevaluar su Proyecto a la luz de ciertos criterios tales como:
a) Importancia o utilidad, desde varios puntos de vista, entre los cuales deben figurar consideraciones de tipo teórico,
económico, social, práctico, etc., según sea el caso.
b) Originalidad del enfoque dado al contenido del proyecto.
c) Interés por Parte de los ejecutores del proyecto y/o de los posibles usuarios de los resultados de la investigación.
d) Factibilidad o posibilidad real de verificación y/o de aplicación de los resultados.
IX Aspectos Administrativos del Proyecto
Es necesario incluir, en la presentación de cualquier investigación, un mínimo de consideraciones de carácter
administrativo dirigidas a la descripción completa de los siguientes puntos:
a) Recursos Humanos: harán referencia al número, identidad y responsabilidad de las personas directamente
involucradas en una o más fases de la e;ecución de la investigación. Será necesario incluir los currículos de los
investigadores principales y asociados, con el objeto de establecer claramente su competencia y preparación para la
tarea planeada, indicando además el tiempo que dedicará al proyecto cada uno de ellos.
b) El Presupuesto: debe ser estimativa y tan realista como sea posible cada uno de los gastos que ocasionará el
desarrollo de la investigación. Se clasificarán, con el detalle respectivo, de acuerdo a los diferentes puntos, por
ejemplo: equipos, material fungible, gastos de transporte, adquisición de bibliografía, sueldos, etc., suministrando
una descripción de cada uno, conjuntamente con su justificación. Deberán distinguirse claramente aquellos que se
solicitan a una o más entidades y los, que la institución, sede del estudio, apoyará como contrapartida. Igualmente
deberá elaborarse un cálculo aproximado correspondiente a las etapas posteriores, en caso que se prevea más de
una fase en el curso de la investigación.
c) Tiempo de Ejecución: este cálculo incluirá el tiempo necesario para el diseño y establecimiento de los medios de
investigación, el trabajo de experimentación, si lo hay, y el análisis de los resultados con la Presentación
subsiguiente de las conclusiones. La presentación podrá hacerse en forma de cronograma, no necesariamente con
determinación de fechas, de tal modo que dé una idea global de la dimensión temporal de proyecto.
X Referencias
Esta sección incluirá la lista de todas las citas bibliográficas contenidas en la presentación del proyecto. Puede
contener otros tipos de información, tales como los referentes a entrevistas o comunicaciones personales,
documentos especiales, películas, grabaciones, etc. No necesariamente adoptará la forma de un listado al final de la
presentación, sino que podrá ser a manera o pie de página, debidamente identificadas.
XI Anexos
Por último se colocarán en anexos separados todas aquellas informaciones o aclaraciones necesarias para
completar el texto del proyecto, pero que debido a su extensión o naturaleza no se consideran convenientes para
incluirlas dentro del mismo. En esta categoría pueden quedar cierto tipo de tablas, gráficos, planos y diseños,
derivación detallada de expresiones matemáticas, fotos, etc. y los currículos de los investigadores.
http://74.125.45.132/search?q=cache:GTxskOj7RyEJ
:www.uach.cl/direccion/investigacion/archivos/elementosbasicos_
para_presentar_proyecto.pdf+
ELEMENTOS+DE+LA+PRESENTACION+DE+PROYECTOS
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